1) gruplar için bir davranış modeli ortaya koymak
2) grup faaliyetini düzenlemek
3) grup ideolojilerini belirlemek
4) grupları dışarıda temsil etmek
5) grup içindeki tartışmaları engellemek
6) grup üyelerini ödüllendirmek
Liderlik Tanımı
Belirli durum ve koşullar altında amaca ulaşmak için başkalarının davranış ve eylemlerini etkileme sanatı diğer bir ifade ile bir şeyleri başkalarına benimsetmek sureti ile yaptırabilme gücüne sahip kişi olan lider ile izleyiciler arasında belirli durumlarda ortaya çıkan ve etkileşim şeklinde ifade edilen karşılıklı ilişkiler bütünüdür.
*-* liderliğin tanımı süreç açısından ve özellik açısından tamamlanır:
Süreç örgüt üyelerinin faaliyetlerine örgüt amaçları doğrultusunda yönlendirerek düzenleştiren kişidir.
Özellik liderin grup üyelerini başarılı bir şekilde etkileyebilecek karakteristik özelliklere sahip olması şekilde tanımlanır.
LİDERLİKLE İLGİLİ İLK YAKLAŞIMLAR
1) Özellik Yaklaşımları:
- Napolyon, Gandi, Lincoln gibi liderler düşünülmüştür.
- Liderlik özellikleri: zekilik, kendine güvenliği, enerjik, aktif, bilgili, yöneten olduğunu göstermiştir.
- Amacı: liderlik özelliklerini belirlemek ve bu davranışları saptamak için ölçüm teknikleri geliştirerek lideri seçme de bu teknikleri kullanmaktadır.
2) Davranışsal Yaklaşımlar:
- Amacı: etkili bir liderlikle davranışların nasıl birleştirebileceğini tanımlamaktır.
- Etkin bir liderin daha az etkin bir liderden farklı davranışsal özelliklerinin neler olabileceğini tahmin etmeye çalışmışlardır.
- Etkin bir lider davranışlarını tüm durumlarda aynı olabileceğini belirtmişlerdir.
a) Michigan çalışmaları: bu araştırmalar Michigan State Üniversitesinde Rensis Likert yönteminde yapılmıştır. Buna göre liderlik davranışı işe yönelik olarak 2 şekilde belirlenmişlerdir. İş merkezli lider davranışlarında, lider astların çalışmalarıyla yakından ilgilidir. Bu tip lider iş prosedürlerini açıklar ve temelde başarı ile ilgilidir.
Çalışana yönelik lider davranışlarında ise, daha çok iş grupları geliştirme ve işgörenlerin işlerinden tatmin olmaları ile ilgilidir.

ÜNİTE 9
ÇATIŞMA: bir mücadele veya tarafların karşı karşıya gelmesi sözkonusudur.
Çatışmalar 4 durumda meydana gelir :
1) özel amaç ve değerler karşılığında veya ilgili gruplar tarafından çatışma olarak algılandığında
2) işletme içinde karşıt baskıcı tepki oluşturabilecek davranışlar olduğunda
3) karşılıklı çıkar çatışmaları olduğunda
4) karşılıklı olumlu olmayan ilişkiler sözkonusu olduğunda meydana gelirler.
Çatışma sürecini anlama : çatışma kavramı engelleme zıtlaşma karşı koyma gerilim gibi çeşitli kavramlar karşılığında kullanılmaktadır.
Çatışma süreci 4 aşamadan oluşur
1) gizli çatışma: iki veya daha fazla grup bir amaç doğrultusunda karşı karşıya geldiklerinde potansiyel bir çatışma ortaya çıkar özellikle değişme dönemlerinde ortaya çıkabilir.örneğin: yeni göre dağılımı yapıldığında
2) algılanan çatışma: burada üyeler tam olarak çatışma nedenini açıklayamasalar da çatışmanın farkındadırlar.
3) Hissedilen çatışma: algılanan çatışma çalışanlar arasında paylaşıldığında çalışanlar arasında görüş farklılıkları ortaya çıktığında çatışma hissedilir.
4) Açık çatışma: bu durumda örgüt içindeki çatışmalar daha da belirginleşip dışarıdan hissedilir hale gelmiştir. Çatışma bu noktada çok belirgindir.
ÇATIŞMA DÜŞÜNCESİNDE GENEL YAKLAŞIMLAR
1) Geleneksel görüş: çatışma olumsuz bir durum olarak tanımlanmış ve bu olumsuz anlamı pekiştirmek için şiddet, zarar, mantıksızlık gibi terimlerle eş anlamlı kullanılmıştır. Bu nedenle çatışma olumsuzluğu ifade ettiği için kaçınılması gereken bir durumdur.
2) İnsan ilişkileri yaklaşımı: çatışmanın tüm örgüt ve gruplar için doğan bir olgu olduğu düşüncesi görüşündedir. Çatışma kaçınılmaz olduğuna göre insan ilişkileri yaklaşımına göre çatışmanın kabul edilmesi gerekir. Çatışmanın varlığını çatışmanın ortadan kaldırılamaz hatta çalışmanın örgütün performansını olumlu şekilde etkiler.
3) Etkileşimci görüş: uyumlu, barışçıl, iş birlikçi bir grubun yeniliğe ve değişime kayıtsız kalacağını görünüşüne dayanarak çatışmayı olumlu gösterir. Yaklaşımın en büyük katkısı grubun kendini değerlendirebildiği iyi bir liderlik modeli içinde yaratıcılığın kullanılabildiği bir ortam düşüncesini destekler.
ÇATIŞMANIN NEDENLERİ
1. aşama Potansiyel zıtlıklar: çatışma sürecinde, ilk adım çatışmasının doğması için fırsat yaratan koşulların varlığıdır. Ön koşulları şunlardır:
- iletişim: march ve simon örgüt içinde kanalize edilmesinin iletilen bilgiyi saptırdığını söylerler. Onlar, bilginin bir basamaktan ötekine geçerken “gerçeklerin” taraflarca farklı olarak yorumlanması sonucunda değiştiğini bulmuşlardır.
- Yapı: grup üyelerine verilen görevlerde uzmanlaşma ve standartlaşma üyelerin birbirinden farklı olması, liderlik biçimleri, ödül sistemleri, gruplar arasındaki bağlılığın derecesi kavramları kapsayacak şekilde kullanılmaktadır.
- Kişisel farklılıklar: (değişkenler) : bireylerin değişik çevre ortam ve kültürden gelmeleri başlı başına bir çatışma nedenidir. Kişilerin değer yargıları kişilerarası ve örgüt içi çatışmalara neden olabilir. Kişilik farklılıkları dolayısıyla çatışma yaratan bir durum ise kişilerin işe ilgili düşünceleri, yönetim şekli, ödüller ve mevkilerle ilgilidir.
2. aşama Kavrama ve kişiselleştirme: eğer 1. aşamada açıklanan koşullar engelleme oluşturuyorsa, 2. aşamada gruplar arasında zıtlıklar gerçekleşir. Ancak bir veya daha fazla taraf çatışmadan etkilenirse ve çatışmanın bilincine varırsa o zaman çatışma ortaya çıkabilir.
3. aşama Davranış: bir grup elemanı, diğerinin amaçlarına ulaşmasını engelleyen ya da diğerlerinin çıkarlarını artırmasını önleyen hareketler yaparsa çatışma sürecinin 3. aşamasına geçilmiştir.
Aleni çatışma : gizli dolaylı ve çok kontrol edilen sataşma tiplerinden doğrudan saldırgan şiddet içeren ve kontrol edilemeyen anlaşmazlıklara kadar çok geniş bir davranış yelpazesi kapsar.
4. aşama Sonuçlar:
İşlevsel sonuçlar: çatışmalar kararların kalitesini arttırdığında, yaratıcılığı ve yenilikleri güdülediğinde grup üyeleri arasında ilgi ve merakı teşvik ettiğinde değişim ve özeleştiri ortamını hazırladığında yapıcıdır.
İşlevsel olmayan sonuçlar: çatışmanın bir grup yada performansı üzerindeki yıkıcı etkilerdir.
ÇATIŞMA TÜRLERİ
A. Bireylerin kendi içlerinde çatışmaları: bireylerin olumlu yada olumsuz karşılıklı 2 durumla karşılaştıklarında hangisi seçenekleri kullanabilecekleri konusunda düştükleri çatışmalardır. 3 tip çatışma vardır.
a) yaklaşma- yaklaşma çatışması: bireyler 2 olumlu seçenek arasında bir seçim yapmak istediğinde ortaya çıkan bir çatışmadır.örneğin 2 çekici iş seçeneğinden seçmek zorunda kalmak
b) kaçınma- kaçınma : 2 yada daha fazla olumsuz seçenek arasından birini seçme durumudur. Örn: hem uçaktan hemde otobüsten korkan birinin yolculuğa çıkmak zorunda kalması
c) yaklaşma- kaçınma: bireyin vereceği kararın hem olumlu hemde olumsuz yanları olması sonucunda ortaya çıkan bir çatışmadır. Örn: bireye teklif edilen işin çok ii ücretli ancak kötü bir yerleşim bölgesinde olması
B. birey ve bireyler arası olan çatışmalar
İki veya daha çok kişinin arasında meydana gelen bir çatışma türüdür. Amaç, tutum değer, ve davranışlar arasındaki farklılıklar olduğunda ortaya çıkan çatışmadır. Kişiler arası çatışmaların temel kaynaklarından bazıları rol çatışması ve rol belirsizlikleridir.
1- rol çatışması: bir role ve rol yükümlüsüne ilişkin beklentilerin uyumsuzluğudur. Kişinin yerine getirmesi beklenen 2 yada daha fazla rolün birbiriyle çelişki yaratacak şekilde üst üste gelmesinin bir sonucudur.
2- Rol göndericinin kendi içinde çatışması: belirli bir rol yükümlüsüne aynı rol göndericinin aynı anda birbiriyle çelişen farklı rol beklentilerine gönderilmesidir. Örn: babanın oğlunu hem ii futbolcu olmasını söylerken derslerinin futbol yüzünden kötü olmasından şikayet etmesi
3- Göndericiler arası rol çatışması: belirli bir rol yükümlüsüne belirli bir rol göndericiden gelen baskı ve beklentilerin diğer rol göndericinin baskı ve beklentileri ile uyumsuz olması durumunda görülür.
4- Roller arası çatışma: bireyin üyesi olduğu grubun içindeki rol baskıları başka bir grubun üyeliğinden kaynaklanan rol baskıları ile uyuşmazlık içerisinde olduğu zaman ortaya çıkan çatışmadır.örn: avukat olan bir babanın suçlu olan çocuğunu mahkemede savunması gibi
5- Kişi-rol çatışması: kişiden istenen rol beklentilerinin kişinin tutum değer ve kabul edilebilir davranışları ile ters düşen ortaya çıkan çatışmadır. Örn: yaratıcılık yeteneği olmayan reklamcılar, konuşma özürlü bir satış elemanı, utangaç bir tiyatro oyuncusu kan görmeye dayanamayan bir hemşire
6- Rol belirsizliği: bireyin ne yapacağını bilmemesidir. 2 tip rol belirsizliği vardır birinci görev belirsizliği: iş hakkında belirsizlik olmasıdır. İkincisi sosyal duyusal belirsizlik: kişinin kendisine başkalarının nasıl değerlendirdiğinin emin olmamasıdır.belirsizlik durumlarında iş tatminsizliği iş gerilimi kendine güvensizlik yararlı olmama duygusu ortaya çıkar.
C. BİREYLER VE GRUPLARARASI ÇATIŞMALAR
Bu tür çatışmalar daha çok çalışma gruplarının kendi norm ve standartlarının üyelerini benimsetmek ve itirazsız kabul ettirmek için onlar üzerinde uygulandıkları baskılardan kaynaklanan çatışmalardır.
D. GRUPLAR ARASI ÇATIŞMALAR
a) grup dışı( gruplar arası ) çatışmalar: iki veya daha fazla grup arasında uyuşmazlık nedeniyle ortaya çıkan çatışmalardır. Bu çatışmalara sendika yönetim ilişkileri örnek verilir. Bu tür çatışmalar : gerginliklere işten ayrılmalara grup ile ilgili huzursuzluklara neden olur.
örgütte grup dışı çatışmaları 3 grupta toplayabiliriz.
1) dikey çatışma: örgütteki farklı seviyelerdeki bireyler arasında meydana gelen anlaşmazlıklardır. Bu tür çalışmalara genelde üstlerin astları fazla baskı altına almaları zorlamaları ve azarlamalarıdır. Örgütlerde çok sık rastlanır. Özellikle yetersiz iletişim amaçlarda farklılık bilgi ve değerleri algılanmasındaki eksiklik dikey çatışmalara yol açar.
2) Yatay çatışma: aynı seviyede bulunan bireyler arasındaki uyuşmazlık sonucu ortaya çıkar. Amaç farklılıkları, çıkar çatışması, algılardaki farklılıklar
3) Komuta kurmay çatışmaları: otorite ilişkilerinden kaynaklanır. Çalışanlardan beklenen işin kapasitesinin çok üzerinde olması rol belirsizliği, aşırı iş yükü de çatışma neden olabilir.
b) grup içi çatışmalar: tüm grup üyeleri veya bazıları arasında meydana gelen uyuşmazlıkları ifade eder. Bu çatışmalar grubun başarı ve etkinliğini olumsuz etkiler. Aile-iş ilişkisinden kaynaklanan çatışmalar bu gruba girer. Emeklilik, ölüm, hastalık gibi nedenler bu çatışmalara neden olur.
ÇATIŞMA YÖNETİMİ
Davranışsal Yaklaşım:
1- amaç bireysel davranışları değiştirmektir.
2- Nispeten çabuk
3- Kısa dönem etkileri olan bir modeldir.
4- Örnek çatışan grupları ayırmak güçlü politikalar ve prosedürler uygulamak
Tutumsal Yaklaşım:
1- amaç bireylerin çatışmaya yönelik tutumlarını değiştirmektir.
2- Zaman alıcıdır.
3- Sonuçları açısından uzun dönemde geçerlidir.
4- Örnek: takımlar oluşturmak çatışan bireylerin başka takımlara veya gruplara göndererek rotasyonu sağlamak
ÇATIŞMAYI ÖNLEME VE AZALTMA YOLLARI
Davranışsal Yaklaşım İle Çatışmayı Önleme ve Azaltma
a- Rekabet: çatışmayı dikkate almadan her iki tarafında çıkarlarını düşünmesi ( iddiacı – iş birlikçi değil)
b- İş birliği (iddiacı iş birlikçi)
c- Kaçınma (iddiacı değil iş birlikçi değil
d- Uyum ( iddiacı değil iş birlikçi )
e- Uzlaşma
Bazen yöneticiler öyle durumlarla karşılaşırlar ki çalışanların kendini beğenmişliğini azaltmak grup düşüncesini geliştirmek ve yaratıcılığı arttırmak amacıyla çatışmayı pekiştirebilirler. Bunu şöyle yaparlar.
1- değişim uygulamak
2- görevin belirsizliğini ve rekabetini arttırmak
3- üyelerin birbirlerine olan bağlılığını arttırmak


ÜNİTE 10
ÖRGÜTSEL STRES KAYNAKLARI
1) örgüt yapısı ve örgüt iklimi ile ilgili etkenler
a) amaç ve yöntemlerinin belirgin olmaması
b) bölümlerarası çekişmeler
c) baskı sıkı gözetim soğuk çalışma ilişkileri
d) kararlara katılmama
e) örgüt içi uzaklık duygusu
f) tedirgin edici davranışlar
g) sistemdeki karmaşıklıklar
h) örgütteki bireylere karşı beslenen duyarlılık düzeyi
i) işin yaptığı baskı
2) fiziki çevre şartları ile ilgili etkenler: hava koşulları (sıcaklık ve nem) aydınlatma gürültü gibi
3) yapılan işin niteliği ile ilgili etkenler :
a) çok fazla veya çok az iş : aşırı çalışma yada hiç çalışmama stres yaratır.
Psikologlar aşırı çalışmaya aşırı yüklenme adı vermişlerdir. Aşırı yüklenme 2 şekilde olur
- niceliksel aşırı yüklenme: belirli bir zaman limiti içerisinde bitirilmesi gereken birçok işin olmasıdır.
- Niteliksel aşırı yüklenme: bu tür yüklenme de işin kendisi ve yapılması çok zordur.
b) Zaman baskısı : bazı işlerin kesin zaman sınırlarına sahip olması yaşamın takvim ve saatle sınırlı olması iş yaşamında çok önemli bir stres kaynağıdır.
c) Vardiyalı çalışma düzeni : gece vardiyaları doğal olmayan bir davranıştır.
d) İşte tehlike unsurunun varlığı: tehlikeli işler stres yaratır.
e) Rol çatışması ve rol belirsizliği :rol çatışması: çalışanların kişisel kapasitesi ve değerleri ile istenen iş talepleri arasında eşitsizlik varsa ortaya çıkar. Rol belirsizliği: bireyin ne yapacağını bilmemesidir. Görev belirsizliği: kişinin yapacağı iş hakkında bir belirsizlik olmasıdır. Sosyal duygusal belirsizlik: kişinin kendisini başkalarının nasıl değerlendirdiğinden emin olamamasıdır. Rol çatışma ve belirsizlik, iç çatışmalara yol açtığı, kişiler arası gerilimin yükselmesine neden olduğu, iş tatminini düşürdüğü, kişinin kendisine ve örgüte olan güvenini azalttığı saptanmıştır.
4) kariyer gelişimi ile ilgili etmenler
a) aşırı yükselme
b) yükselmeme
c) iş güvenliği eksikliği
d) engellenmiş iş istekleri
5) işletme içi ilişkiler ile ilgili etmenler
a) olumsuz ilişkiler
b) yetki ve sorumluluk dağılımındaki güçlükler
c) davranışların kısıtlanması
d) amaçlarla çatışan politika
bütün bu saydığımız etkenlere örgütün yapısı / örgütün iklimi diyoruz
STRES VE BİREYSEL FARKLILIKLAR
a) algılama: insanlar görmek istedikleri gibi görürler.
b) İş tecrübesi: iş tecrübesi ne kadar çok olursa stresde o kadar az olur.
c) İnançlar
d) Düşmanlık
STRES YÖNETİMİ
1) BİREYLER YÖNTEMLER
a) Dinlenme ve meditasyon
b) Biofeedback
c) Düzenli tatil ve sağlık kontrolü
d) Düzenli aeorobik egzersizleri
e) Dengeli beslenme
f) Hobiler bulma
g) Kendini eğitme ve geliştirme
h) Kendini tanıma anlama
2) STRESİ ÖNLEMEDE KULLANILABİLECEK ÖRGÜTSEL YÖNTEMLER
a) Katılımlı yönetim : bir işletme de çalışan işgörenlerin doğrudan doğruya yada temsilciler aracılığı ile özellikle kendilerini ilgilendiren konularda kararlara söz yada oy hakkı ile tanımalarıdır.amaç: işletmelerin etkinlik ve verimlilik düzeyini yükseltmek ve çalışanları sosyo psikolojik doyuma yöneltmektir.
b) Amaçları belirleme faaliyetleri: örgüt taleplerini ve onların bireyler üzerindeki etkilerini olumlu hale getirmeyi amaçlar amaç belirleme programları 2 aşamada olur. Birinci amaçları belirleme ikincisi performansı inceleme ve geri bildirimden yararlanmadır.
c) Rol analizi ve sınıflandırılması: işyerinde rolden kaynaklanan stres yaygınsa buna uygun çözümler bulmak görevi yönetime düşer bu çözüm yolları işi zenginleştirme programları ile uygulanabilir. İş zenginleştirme programları işi anlamlı zengin rekabetçi yaptığı gibi aynı zamanda işi genişletmenin tanımını ve yapısallaştırılmasını sağlayarak stresi azaltır.
d) Zaman yönetimi: bu tekniğin öncülerinden olan Alahn lakein ne yapılacağına hangi öncelik sırası içinde yapılacağına ve yapılacak işlerin daha kısa süre içinde nasıl yapılacağına ilişkin sistematik bir yöntem geliştirmiştir.
e) Sosyal destek: iş yerlerinde kurulan yakın arkadaş ilişkileri iş dışında ki aile toplantıları belirli derneklerle olan üyelikler komşuluk ilişkileri sosyal destek sağlamaktadır. Sosyal destek: kişinin temel sosyal ihtiyaçlarının başka bireylerle etkileşimi sonucunda tatmin edilmesine denir.
f) Duygusal iklim kontrolü: modern örgütsel yaşamın stresörlerinden biri de değişimdir. Bu tür stresi önlemek örgütte yöneticiler ile çalışanlar arasındaki etkileşime bağlıdır. Çalışanların değişikliklere katılmaları fikirlerinin dikkate alınması sağlanmalıdır.
3) STRES YÖNETİM EĞİTİMİ: bireylerin stresle başa çıkma yollarını öğretme eğitimidir. Stresin psikolojik ve fizyolojik sonuçlarını nasıl azaltılacaklarını öğretilir. Stres yönetim eğitimi ve çalışanlara verilen rehberlik hizmetleri örgütsel strese çözümün açık örnekleridir.

Ünite-11

Değişme nedenleri
1) iş gücü yapısı
2) teknoloji
3) ekonomik krizler
4) dünyadaki sosyal eğilimler
5) dünyadaki politik gelişmeler
6) rekabet koşulları
örgütsel değişme ne zaman gerçekleşecek ?
Yani değişmenin getireceği faydanın zararından daha fazla olacağı inancı yaygın ise değişme meydana gelir. Ancak burada 3 önemli faktör değişimin gerçekleşmesine katkıda bulunur.
1) İçinde bulunulan ortamdaki tatminsizlik
2) Olumlu arzu edilen bir alternatifin mevcudiyeti
3) Böyle bir alternatifi gerçekleştirebilecek planın varlığı

Değişmeye direncin bireysel nedenleri
1) alışkanlıklar
2) güvenlik
3) ekonomik faktörler
4) bilinmeyen korkusu
5) ilgili olmama
6) sosyal nedenler
Değişmeye direncin örgütsel nedenleri (daniel katz ve Robert I. Kahn)
1) aşırı kararlılık (örgütün iç yapısı)
2) sınırlı değişme odağı
3) uzmanlığı tehdit
4) grup yapısı
5) yerleşik güç ilişkilerini tehdit
6) kaynak dağılımı
değişime olan direnci yenmenin yolları
1) eğitim ve iletişim
2) katılım
3) kolaylaştırma ve destek
4) tartışma ve anlaşma
5) değişimleme (manipülasyon) ve birlikte hareket etme
6) zorlama
örgüt geliştirme : davranış bilimlerinin bilgi yapısının kullanımı ile örgüt içerisinde belirli değişim ve gelişmelerin yapılması sürecidir.
Örgüt geliştirme : insanları ilgilendiren örgüt çapındaki değişiklikleri planlayarak iş ortamının çalışanların davranışlarının ve refahının kalitelerini yükselterek örgütsel performansı arttırmayı amaçlar.
Performans arttırmada 6 önemli konu örgüt geliştirmeyi etkiler:
1) örgüt kültürü
2) örgüt iklimi
3) işgören katılımı
4) örgütsel çatışma
5) değişme yönetimi veya örgütsel değişme
6) yönetim geliştirme
örgüt geliştirme: insancıl demokratik değerler üzerinde kurulan bazı değişme ve müdahale tekniklerinin bir toplamıdır.
Örgüt geliştirmenin yarattığı önemli sonuçlar:
1) örgütün etkinliğini artırmak
2) örgüt içinde en üstten en alta doğru uzanan daha iyi bir yönetim
3) çalışanların örgütü daha başarılı kılma yolunda daha fazla katılımlarını sağlamak
4) takım çalışmasını grup içinde ve gruplar arasında artırmak
5) örgütün güçlü ve zayıf yönlerinin daha iyi anlaşılmasını sağlamak
6) örgüt içinde iletişim ve çatışmaların giderilmesi tekniklerinin geliştirilerek iletişim bozukluğundan kaynaklanan zaman kaybını önleyip örgütü daha etkili kılmak
7) yaratıcılığı pekiştiren bireysel çalışma fırsatları yaratan olumlu davranışları ödüllendiren bir iş ortamının yaratılması
8 ) örgüt içindeki bozucu davranışlarda önemli bir oranda azalma
9) örgütün kendisini ve personelin bilinçlenmelerini geliştirmek
10) yetenekli insanları örgüte çekerek onları sağlıklı ve üretken kılmak
örgütün yapısına ilişkin teknikler : daha organik ve eşitlikçi bir yapıya dönüştürmek amacıyla planlanmıştır.
a) yapısal reorganizasyon( yada değişim ): modern örgüt yapıları içinde en popüler ve başarılı olan bu tekniğin amaçları :
- örgütü aşırı tabaklaşmadan kurtarmak : ekonomik fayda sağlamak iletişim oranını yükseltmek çalışanları daha özgür bir ortamda çalışma olanağına kavuşturmak nedeniyle tercih edilir.
- Örgütü merkeziyetçi bir yapıdan arındırmak
- Örgütü daha organik kılmak
b) yeni ödül sistemleri uygulanması
c) örgüt kültürünü değiştirme
GÖREV TEKNOLOJİ DEĞİŞİMİNE İLİŞKİN TEKNİKLER
1) işlerin yeniden dizaynı : iş değiştirme, iş geliştirme, iş zenginleştirme, otonom çalışma grupları gb örneklerdir. Amacı: işlerin yapılış biçimini değiştirmek.
İşletmelerde bu konuda yapılan önemli yaklaşımlardan biri ricky w. Griffin in önerdiği yaklaşımdır.bu yaklaşım 9 adımdan oluşur.
1.adım : değişme ihtiyacını belirleme
2.adım işin yeniden dizaynının seçimi
3. adım iş sisteminin ve içeriğinin teşhisi
a) mevcut işlerin tespiti
b) mevcut iş günün tesbiti
c) teknolojilerin tesbiti
d)organizasyon yapısının tesbiti
e) liderlik davranışının tesbiti
f) grup ve sosyal süreçlerin tesbiti
4.adım önerilen değişime ilişkin maliyet/fayda analizi
5.adım ilerleme ve ilerlemenin kararı
6.adım görevin yeniden dizaynı için gerekli stratejilerin formülasyonu
7.adım iş değişikliğinin uygulanması
8.adım görevi tamamlayıcı değişikliklerin uygulanması
9.adım görevin yeniden tasarımı çabalarının değerlendirilmesi
2) sosyo-teknik sistemler: örgütü açık bir sistem olarak görür ve bu sistem içinde 2 önemli alt sistem teknik ve sosyo sistemdir. Sosyal sistemler: örgüt içinde çalışanlarda onların diğer kişilerle olan ilişkileriyle ilgilidir. Bu yaklaşımın temel felsefesi her başarılı iş dizaynın işin gerektirdiği sosyal ve teknik düzenlemeleri birleştirerek uygulaması inancıdır. Bu sistemde amaç üretim gereklerine olduğu kadar insanların ihtiyaçlarına da hizmet eden bir yerleşme düzeni ve üretim teknolojisi oluşturmaktadır.
3) çalışma yaşamının kalitesini yükseltici programlar: insanların güvenli bir ortamda yaşamlarını sürdürebilmek için gerekli ihtiyaçların tatminine ve onların iş yerinde faydalı oldukları duygusunu kazanmalarına ve yeteneklerini fark etmelerine ve geliştirmelerine fırsat veren bir ortamın yaratılması anlamına gelebilmektedir.
Richard E. Walton çalışma yaşamının kalitesini yükseltici programları 8 kategoriye ayırır:
1) uygun ve adil bir ücret
2) güvenli ve sağlıklı bir çevre
3) insanların kapasitelerini geliştirici bir iş
4) emniyet ve bireyin kendini geliştirme şansı
5) kişilik gelişimine yardımcı olan sosyal çevre
6) bireyin kişisel özellikleriyle ve özel yaşamına saygılı ortam
7) insanların boş zaman faaliyetlerine ve aile ihtiyaçlarına müdahaleyi en aza indiren bir iş rolü
8 ) sosyal sorumluluk veren örgütsel faaliyetler
çalışma yaşamının kalitesini yükseltici programlar arasında işlerin yeniden dizaynı katılımlı yönetim esnek çalışma saatleri kalite çemberleri sayılabilir.
BİREY VE GRUP AMAÇLI TEKNİKLER
1) duyarlılık eğitimi : konuları
a) grup üyesinin kendisi
b) grubun diğer üyelerini
c) grup süreçlerini
d) örgütü
e) öğrenmeyi öğrenmedir.
T grubu: belirli bir konu ve kurala bağlı olmayan küçük ve yüz yüze gelen insan grubudur.
2) saha araştırması: işgörenlerin sahip oldukları tutumları algılama farklılıklarını ve bunları gidermenin bir yolu saha araştırması geri bildirimidir. Belirli bir bölümün yöneticisi ve emrinde çalışanların bir aile gibi hareket edip bu tür araştırmalara katılmaları bu yaklaşımın temel amacıdır.
3) süreç danışmanlığı: amacı dışarıdan gelen bir danışman aracılığıyla çalışanlara ve özellikle yöneticilere yardımcı olup bazı süreçleri anlamlarını kolaylaştırmaktır.
4) ekip oluşturma: çabalarının amaçları
a) ekibin amaçlarını veya önceliklerini oluşturmak
b) yapılan işi veya yapılış biçimini analiz etmek
c) grubun iş yapma biçimini incelemek yani normların karar verme sürecini ve iletişim sistemlerini incelemek
d) çalışan veya iş yapan insanlar arasındaki ilişkileri incelemek
rol analiz tekniği : ekip oluşturmada grubun her üyesinin rolünü açıklamak açısından önemli olmasıdır.
5) gruplar arası ilişkileri geliştirme: amacı : belirli iş ilişkileri içinde olan gruplar arasında etkileşimi artırmak ve olumsuz rekabeti azaltmak bağımsızlık yerine karşılıklı dayanışma fikrinin gelişmesini ve olgunlaşmasını sağlamaktır.
Örgütsel gelişimin başarılı olabilmesi için önemli 5 ilke
1) bütüncül bir yaklaşıma sahip olmak
2) üst yönetimin kesin desteğini sağlamak
3) katılımı desteklemek
4) açık iletişimi teşvik etmek
5) katkıda bulunanları ödüllendirmek