İKY-7 KARİYER YÖNETİMİ

Kariyer: Bir bireyin yaşamını kapsayan dinamik bir süreçtir.
Kariyer Yönetimi: İşgücü ihtiyaçlarını belirleyerek, bireylerin kariyerleri ile ilgili amaçlarına ulaşmasını sağlayan bir yönetim sürecidir.
Kariyer Yönetimi: Çalışanların işletme içerisinde gelişmelerinin sağlanması sürecidir.
Kariyer Planlaması: Çalışanın sahip olduğu bilgi, beceri ve güdülerin geliştirilmesi ile çalışmakta olduğu organizasyon içindeki ilerleyişin somut olarak yükselmesinin planlanmasıdır.
Kariyer Danışmanlığı: Örgüt içinde bireye uygun bir iş seçiminde daha iyi bir işe geçmesini sağlamada kariyer ilerlemesini kolaylaştırabilecek yetenekleri kazanmasında ve iş ya da günlük yaşam ile ilgili sorunların çözümlenmesinde çok yönlü hizmetler sunmaktır. Yani, bireyin kariyer gelişimini planlarken zorlandığı konu ve durumlarda destek alması.
Kariyer geliştirme: İşgörenler arasındaki bireysel farklılıkları kullanmak ve aynı zamanda onların iş tatminlerini, motivasyonlarını ve verimliliklerini etkilemek suretiyle örgütsel başarıya katkıda bulunmaktır.

Kariyer Planlamasının Amaçları:
1-İnsan Kaynaklarının Etkin Kullanımı
2-Yükselme ihtiyaçlarının tatmini için işgörenlerin değerlendirilmesi
3-Yeni ve farklı bir alana giren işgörenlerin değerlendirilmesi
4-İyi eğitim ve kariyer olanaklarının bir sonucu olarak iş başarımının yükseltilmesi
5-Bireysel eğitim ve gelişme ihtiyaçlarının daha iyi belirlenmesi

Kariyer Planlama Süreci
A-Bireysel Kariyer Planlama
1-Kendi kendini değerlendirme aşaması: Bu aşamada kişi gerçekçi olarak kendini değerlendirmeli, zayıf ve güçlü yanlarını ortaya koymalı, yetenek ve becerilerinin, ilgi alanlarının tam analizini yapmalıdır
2-Fırsat Tanıma: Kişinin kendisi, meslekler, işletmeler, işler ve çevresi hakkında bilgi toplamasını içerir.
3-Hedefleri Belirleme: Birey alternatif meslekler, örgütler ve sektörler hakkında elde ettiği bilgileri bu aşamada değerlendirir ve kendi özellikleri ile karşılaştırır ve buna göre genel olarak ulaşmayı arzuladığı belirli hedefleri ortaya koyar
4-Planları Hazırlama: Birey belirlediği hedeflere ulaşmak için planladığı kariyer kararını uygulamaya geçecektir.
B-Örgütsel Kariyer Planlaması
Bir firma içerisindeki bireyler için kariyer yolları ve faaliyetleri oluşturma sürecidir.

Neden kariyer yönetimi?
1-Esnek ve hızlı bir şekilde değişen iş ihtiyaçlarına cevap olabilecek, organizasyonlarda beceri bazlı bir yapılandırma iht.
2-Yüksek düzeyde performans ve motivasyon isteyen daha fazla müşteri odaklı ve kalite bazlı yapılar
3-Anahtar kişilerin kaybedilme korkusu
4-Yönetim düzeyinde uzun dönemli iş stratejilerine ulaşmayı sağlayacak başarı planlarıdır.

Başarılı Bir Kariyer Yönetimi
1-İyi planlanmış olmalı
2-Üst yönetim kariyer yönetimini desteklemeli ve olumlu bir iklim sağlamalıdır.
3-Yöneticiler kariyer yönetiminin bir çok program ve sürecinden hiçbirini baştan savma yapmamalıdırlar.
4-Program, işveren-çalışan ve çalışanın kişisel için planları arasında kariyer denkliği sağlanmalıdır

Kariyer ve İnsan Kaynağı Geliştirme Sorunları
En önemli sorun, kariyer planlaması ve insan kaynağı planlaması arasındaki uyumlaştırmadır.Bunun birinci nedeni, farklı kişiler tarafından yapılmasıdır. İkinci nedeni ise organizasyonel yapıyla ilişkilidir.Diğer sorunlar ise; Üst düzey (kademe) özendirmenin azlığı, Cinsiyet ayrımı, Kariyer stratejilerinin etkili bir şekilde saptanmaması, Çalışanların kavrama yeteneklerinin düşüklüğüdür.

Kariyer Planlama Yöntemleri
1-Grup Çalışmaları: Bireysel kariyer hedefleri ile örgütsel kariyer hedeflerinin bütünleştirilmesini amaçlar
2-Değerlendirme Merkezi: Genelde çalışanların kariyerlerini yönetmek ve departman müdürlürinden elde edilen bilgileri değerlendirmek amacıyla kurulmuştur.
3-Danışmanlık: Yanlış kariyer seçimi, kariyer seçiminde kararsızlık, kariyer seçiminde ek***lik, ilgi ve kariyer seçimi arasındaki tutarsızlık problemlerinin ortaya çıkmasından dolayı talep edilen kariyer planlama yöntemidir.
4-Performans Değerlendirme:
5-P***olojik Değerlendirme Teknikleri: P***olojik kağıt-kalem testleri, zeka testleri, sözel ve sayısal yargılama testleri, yetenek testleri, kişilik testleri
6-Koçluk:Liderlik özelliklerine sahip olan yöneticiler arasından ya da personel uzmanları tarafından seçilen kişilerle, çalışanların ve yöneticilerin kariyer planlamalarında yardım almalarını sağlar.
7-Eğitim:


Örgüte Bağlılık: Örgütsel amaçlar ve değerlere kuvvetle inanmak ve kabullenmek, örgüt adına pek çok şeyi yapmaya bu uğurda çaba sarfetmeye gönüllü olmak ve daima örgütün bir üyesi olarak kalmak istemektir.


İKY-8 PERFORMANS DEĞERLEMESİ

Performans: Bir işi yapan bir bireyin, bir grubun, ya da bir örgütün, o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak neye ulaşabildiğini, neyi sağlayabildiğini, nicel ve nitel olarak belirten bir kavramdır.
Performans Yönetimi: Gerçekleştirilmesi istenen örgütsel amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalara personelin çalışmasıyla yapacağı katkıyı arttırıcı şekilde yöneltilmesi, değerlenmesi, ödüllendirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir.
Performans Değerlemesi: Örgütte çalışan bireyleri sosyal bir varlık olarak fizik, duygu, moral, ilgi, tutum, bilgi, beceri ve yetenek gibi tüm yönleriyle tanımayı, sağlayan önemli bir araçtır. Performans değerlemesi, performansı geliştirmek ve performans değerlemesi sonuçlarına dayalı olarak ücret, terfi, işten çıkartma gibi idari kararları vermek amacıyla yapılır
Performansın Planlaması: Performansın iyileştirilmesi için ne yapılması gerektiğinin nasıl yapılacağının ne zaman ve nasıl harekete geçileceğinin, sorumlulukların kimler tarafından üstleneceğinin ve kaynaklarının nasıl tahsis edileceği belirlenir.
Performans Kriteri: Bir bireyin grubun ya da örgütün performansını değerlemede temel alınacak performans boyutudur.
Performans Standartları: Performans kriterlerini değerlemek için belirlenmiş somut kurallardır.
Standart çeşitleri: Miktar, Kalite, Zaman, Maliyet
Performans Ölçümü: Gerçekleşen performans düzeyini saptamak için yapılan değerlendirmelerdir.
Stratejik Planlar: Örgütün vizyonunu, misyonunu, amaçlarını, stratejilerini ve temel politikalarını belirleyen planlar.
Faaliyet Planları: Stratejilerin ve uzun dönemli amaçların uygulamaya konulması amacıyla kullanılır.Orta Yönetimce.
Müşteri Memnuniyeti; Sonuçlara dayalı bir kriterdir.
GeriBildirim: Personelin kendi kendisini yönetmek için içinde bulunduğu gruptaki yerini bilmesi, güçlü ve zayıf yönlerini tanımasını ve başarılarını ya da eksikliklerini görmesini sağlar.


Performans Değerleme Süreci Aşamaları: Genellikle bir yıllık periyodu içeren bir çember halinde gerçekleşir.
I-Performansın Planlanması
Örgütsel Performans Planlaması
Bireysel Performans Planlaması
Performans Kriterlerinin Unsurları:
a-Kişilik özelliklerine dayalı kriter
b-Davranışlara Dayalı Kriterler
c-Yetkinliklere Dayalı Kriterler
d-Çıktılara Dayalı Kriterler
e-Sonuçlara Dayalı Kriterler
II-Performans Düzeyinin Belirlenmesi: Performansın Ölçülmesi ve Kullanılan Yöntemler:
A-Kişiler Arası Karşılaştırmaya Dayalı Yöntemler
a-Sıralama Yöntemi
1-Basit Sıralama: Değerlendiricinin tamamen kendi değer yargılarına dayanarak en iyiden en kötüye doğru sıralaması
2-Alternatif Sıralama: Sadece tek bir kritere dayalı olarak en iyi personeli listenin en başına, en kötü personeli en sona..
3-Puan Verme:Önceden belirlenmiş bir puanı (Ör.100) personel arasında dağıtması ve personeli iyi puandan kötüye sırala.
4-İkili Karşılaştırma: Her seferinde bir kritere dayalı olarak, her personeli tek tek bir diğeriyle karşılaştırmasıdır.
b-Zorunlu Dağıtım Yöntemi
B-Ortak Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler
a-Geleneksel Değerleme Skalaları: En çok bilinen ve en yaygın yöntemdir.Standart bir skala üzerinde personelin zayıftan mükemmele doğru değerlendirilmesi esasına dayanır. 0-65: Kabul edilemez, 66-73: Kabul edilebilir, 74-83: Orta, 84-94: Ortanın üstü, 95-100: Mükemmel
b-Davranışsal Değerleme Skalaları:Personelin davranışlarını gözleyerek bu davranışları gösterme biçimini yansıtacak puanlar verir. Tipik olarak en üstte mükemmel, en altta kabul edilemez sözcükleriyle tek bir sayfa üzerinde gösterilir.Skala üzerindeki aralıklı noktalara puanlar verilir.
c-Kritik Olay Yöntemi eğerleyicinin, personelin performansıyla ilgili istenen ve istenmeyen davranışlarını tanımlayan ifadeleri kaydetmesini gerektiren yöntemdir. Ör.İş bilgisi, talimatları izleme, iş kalitesi, insiyatif alma vb. kriterlere göre gruplanır.
d-Kontrol Listeleri Yöntemi: Değerleyicinin personelin performansını ve niteliklerini en iyi tanımlayan bir sözcüğü ya da ifadeyi seçmesini gerektirir. Değerlemenin sonunda personelin aldığı pozitif işaretler sayılarak bir puan verilir. Kontrol listelerinde işin yapılması sırasında gerekli davranışlar bir var ya da yok ilişkisi içerisinde düşünülmektedir. Bir başka deyişle, personel beklenen davranışı yapıyorsa “evet” yapmıyorsa “hayır” seçeneği işaretlenir.
C-Bireysel Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler
a-Standartlar Yöntemi: İş analizleri sonucunda ortaya çıkarılan görevlerin gerektirdiği bilgi beceriden yola çıkılır.
b-Direkt İndeks Yöntemi: Kişisel olmayan kriterler kullanılır.
D-Personelin Potansiyelini Belirlemeye Dayalı Yöntemler
1-Amaçlara Göre Yönetim: Astlarla üstlerin üzerinde karşılıklı olarak fikir birliğine vardıkları, bir eylem planıyla birleştirilen amaçları belirledikleri ve ulaştıkları sonuçları değerlendirdikleri bir süreçtir.
2-Değerleme Merkezleri Yöntemi: Daha çok büyük sorumluluk gerektiren işleri yapan ya da yönetici personel grubuna uygulanır.Derin görüşme, psikolojik testler, personelin özgeçmişini hikaye etmesi, lidersiz grup tartışması, iş egzersizi..
3-Psikolojik Değerleme: Endüstriyel Psikologlar tarafından personelin potansiyelinin araştırılmasını amaçlayan yöntem. Süreç, derin görüşme, psikolojik testler, nezaretçilerle tartışma ve diğer yöntemlerle yapılan incelemeleri içerir.


İKY-8-2 PERFORMANS DEĞERLEMESİ-2

Yöntem Seçimini Etkileyen Faktörler: Kullanılacak yöntemin amaca, işe ve örgütsel unsurlara uygunluğu araştırılmalıdır. Ayrıcı güvenilir, kullanışlı ve ekonomik bir yöntem olmasına dikkat edilmelidir.
Performans Ölçümünü Yapabilecek Kişiler: Tek kaynaklı performans geribildirimi, genellikle personelin ilk düzey yöneticisinden yani nezaretçisinden elde edilir. Ancak değerlemenin tümünden tek bir kişinin sorumlu olması sonuçların güvenirliliğini düşürmektedir. Değerlemeyi yapan kişi bazen çok yumuşak ve hoşgörülüdür ve bu nedenle personelin tümüne yüksek performans puanı verebilir, bazen yöneticiler kimseyle kötü olmamak, hiçbir personelinin kalbini kırmamak için herkese ortalama puanlar verirler. Bazen de kişisel duygularının, düşünce kalıplarının ve her türlü ön yargılarının, bazen arkadaşlık ve dostluk bağlarının etkisinde kalırlar.

III-Performansın Analiz edilmesi: Personelin performansıyla ilgili mevcut tüm bilgilerin toplanmasından sonra performansı analiz edilebilir.Temel yaklaşım, planlanan performansla gerçekleşen performansın karşılaştırılmasıdır. Bu yaklaşımla belirli bir periyotta personelin kendilerinden beklenen performans düzeyine ulaşıp ulaşmadıkları belirlenir.
IV-Performans Yetersizliklerinin Belirlenmesi ve İyileştirici Önlemlerinin Alınması
Bu aşamada yöneticiler personelin beklentileri aştığı, beklentileri karşıladığı ya da karşılayamadığı alanları belirlemek için bir değerleme yaparlar. Personelin performansının istenen düzeyde gerçekleşmemesinin nedenleri yetenek, iş bilgisi yetersizliği, motivasyon eksikliği, işin yapısıyla, iş programıyla ya da örgüt iklimiyle ilgili problemler, personelin olumsuz tutumu, personelin değerleriyle örgütün değerlerinin uyuşmaması, iş tatminsizliği, stres ve kişisel problemler olabilir.

V-Mükemmel Performansın Ödüllendirilmesi
Bu personele dolaylı ya da dolaysız yollarla parasal veya parasal olmayan ödüller verilebilir. Bunun yanı sıra personelin kariyeri planlamalı, geliştirilmeli, yönlendirilmeli ve güçlendirilmelidir.

Personele Performansı Hakkında Geribildirim Verilmesi: Personel, yaptıkları işler gösterdikleri çabalar ve genel performans düzeyleri hakkında yöneticilerinin ne düşündüklerini bilmek isterler. Yöneticiler personelin bu isteklerini süreç boyunca informel olarak yerine getirirler. Bu tür informel geribildirimler personeli performansları konusunda bilgilendirmek, yetersizliklerini gidermek için fırsat tanımak, desteğe ihtiyaç duydukları alanları belirlemek amacıyla yapılır.
Performans değerleme görüşmesinin temel amacı, problemleri ortaya çıkarma ve çözüm yollarını bulmadır.



İKY-9 ÜCRET YÖNETİMİ

Ücret: Düşünsel ya da fiziksel emeğini katan işgücünün yerine getirdiği iş karşılığında aldığı ayni veya nakdi değerdir.
Ana-Kök Ücret: Üretim birimi başına ya da bir zaman birimi başına ödenmesi gereken ya da kararlaştırılan ücret miktarı.
Ücret Geliri: Genellikle bir yıl içinde personele ödenen ayni ve nakdi bütün ödemelerin toplamıdır.
Nominal Ücret: Para ile ifade edilen ücret miktarıdır.Nominal Ücret, İşveren bakımından önemli olan ücrettir.
Reel Ücret: Nominal ücretin ülkede o anda geçerli olan fiyatların düzeyi dikkate alınarak hesaplanan satın alma gücüdür. Yani Pazarda satın alma gücünü yansıtan ücret Reel Ücrettir.
Ücret Düzeyi: Bir işletmede çalışanlara ödenen ücretlerin oluşturduğu genel ortalamadır.Ödenen ücret ortalamasıdır.
Ücret Yapısı:Aynı işletmede bir işe diğerlerine oranla göreceli olarak ne kadar ücret ödeneceğini koyan temel kavram.
Çalışanlar İçin Ücretin Önemi: Ekonomik yönü, çalışan bir bireyin tek temel gelir kaynağı olması ve ekonomik gücünü belirlemesi nedeniyle çok önemlidir.Çalışan bireyin ve onun bağımlılarının hemen hemen tüm ihtiyaçlarını karşılamada temel araç olma özelliği taşımaktadır.Ücret, bireyin çalıştığı kurum ve sosyal yaşantısındaki statüsünü belirleyen önemli bir faktördür. Ayrıca güven duygusu, statü, saygınlık kazanma, toplumsal kabul görme gibi temel bireysel ihtiyaçlar ile alınan ücretler arasında çok yakın ilişki vardır.Çalışanlar için ücretin ekonomik, sosyal ve motive edici yönleri önemlidir.
İşverenler İçin Ücretin Önemi: Önemli bir maliyet kalemidir. Üretim işletmelerinde ücretler toplam maliyetlerin yüzde %20’sinin altına nadiren düşmekte, hizmet işletmelerinde ise %80’ini aşmaktadır.
Sendikalar Açısından Ücretin Önemi: Başarıları, toplu pazarlık sonucunda işverenden sağladıkları ücret artışlarıyla ölçülmektedir.Gelişmekte olan ülkelerde sendikaların en önemli amaçlarının üyelerinin refah düzeyini yükseltmektir.
Devlet ve Toplum Açısından Ücretin Önemi: Her ülkede nüfusun büyük bir bölümü ücretlidir.Bu nedenle devlet ve hükümetler açısından kişisel gelir dağılımında adaletin sağlanması temel hedeflerin başında gelmelidir. Ücretler gelir dağılımını, istihdamı, gelişme hızını, enflasyonu, yatırımları ve tasarrufları doğrudan etkilemesi nedeniyle devlet ve hükümetler açısından önem taşır. Ücretler sosyal barışın sağlanması, toplumsal refahın artırılması, fırsat eşitliğinin yaratılması ve ekonomik istikrarın sağlanması açısından önemli olduğu için toplumun genelini ilgilendirir.

ÜCRET SİSTEMLERİ
A-Doğrudan İşgücü Piyasasına Dayalı Ücret Sistemi: Organizasyondaki işlerin tümü için doğrudan piyasa ücret düzeyleri kullanılır. Bu karmaşık metedoloji gerektirmeyecek, idari yük yaratmayacak ve karmaşa üretmeyecek gibi göründüğünden işletmeler için cazip gelmektedir.
B-İşe Dayalı Ücret Sistemleri: İşte geçirilen zaman, yapılan iş miktarı ya da performans düzeyi dikkate alınarak ödenir
Zaman Temeline Dayalı Ücret Sistemi: En eski, hem işverenler hem de personel tarafından anlaşılması ve uygulanması en kolay ücret sistemidir. Ücret ölçüsü zamandır. Yapılan işin miktarı ve kalitesi dikkate alınmaksızın, personelin işte geçirdiği zaman karşılığında önceden belirlenen sabit bir ücret ödenir. Ücret düzeyi saatlik, günlük, haftalık ya da aylık olarak ödenir. Ülkemizde kamu personeline maaşları zaman temeline dayalı olarak ödenmektedir.
Üretilen İş Miktarına Dayalı Ücret Sistemi: Parça başı ve götürü ücret sistemleri şeklinde gruplanır.
a-Parça başı ücret sistemi: Ölçü üretilen ürün miktarıdır, harcanan zaman dikkate alınmaz. Personel açısından alacağı ücret miktarı ürettiği parça ya da iş birimi ile orantılı olarak artar veya azalır.
b-Götürü Ücret Sistemi: Ölçü işin bütünüdür. İş personel tarafından, belirli bir süre içersinde ve iki tarafın önceden üzerinde anlaştığı bir ücret karşılığında yapılır. İşin kapsamı, yapılacağı süre ve ödenecek ücret bellidir.
Performansa Dayalı Ücret Sistemi: Performans düzeyleri için, bireysel, grup ya da örgütsel performans düzeyi esas alınabilir. Temel amacı, örgüt için değerli personeli cezbedecek, motive edecek ve işletmede kalmasını sağlayacak ve aynı zamanda personel tarafından adil olarak algılanacak, işletme için kabul edilebilir maliyet sınırları içinde olan bir ödeme tasarlamaktır. En çok ana-kök ücret artışı, birime ayrılan bütçeden pay verme, performans primi, nakit bonus, teşvik primi, kar paylaşımı ve hisse senedi verme olarak sıralanabilir.
C-İşi Yapan Bireye Dayalı Ücret Sistemleri: İşe dayalı ücret sistemlerinin alternatifi olarak geliştirilen sistem, bilgiye, beceriye ve yetkinliğe dayalı ücret sistemleridir. Burada personele halen yaptıkları işler için değil, kullanabildikleri bilginin ve becerinin miktarına, tipine ve derinliğine göre ücret ödenir.
Ücret Yönetiminin Stratejik Bir Bakış Açısıyla Yürütülmesinin Nedenleri:
1-Bir işletmede ücretlendirmede izlediği yaklaşım personelin işe alınması, kariyerinin planlanması ve geliştirilmesi, tatmin edilmesi ve motive edilmesi üzerinde derin bir etkiye sahiptir.
2-Ücretler işveren için önemli bin maliyet unsuru olarak kabul edildiği için dikkatle planlanması gerekir.
3-Ücret yönetimi sistematik ve bütüncül bir yaklaşım gerektirir.
4-Örgütsel amaçlara ulaşmak için etken bir şekilde kullanılması gerekir.
Ücret Yönetiminin Amaçları:
-Nitelikli insanları cezbetmek ve ellerinde tutmak için diğer işletmelerle rekabet etmek
-Personelin güvenlik ve kendine saygı arzularını da kapsayan ihtiyaçlarını karşılamak
-Morali, iş tatmini arttırmak ve sürdürmek
-Personeli istenen performans düzeyine ulaşması için teşvik etmek
-Üst düzey performansı ödüllendirmek ve teşvik etmek
-Organizasyonun her yerinde adil ve dengeli bir ücret sistemi kurmak ve sürekli bir şekilde uygulamak
-Personel devir hızını düşürmek ve işletmeye bağlılığı arttırmak
-Maliyet etkili ve organizasyonun ödeyebileceği düzeyde olmasını sağlamak
-Personelin sahip olduğu bilgisini, becerilerini, yetkinliklerini ya da kıdemini ödüllendirmek
-Ücretlerle ilgili şikayetleri azaltmak
-örgüt kültürünü ve örgütsel değişimi desteklemek
-Sendikalarla uyumlu çalışmak
-Ücret yönetimiyle ilgili yasal düzenlemelere uymak

Ücret Yapısını Etkileyen Temel Unsurlar
1-İş Analizi:
2-İş Tanımları
3-İş Değerlemesi
4-Performans Değerlemesi

Ücret Düzeyini Etkileyen Unsurlar
1-İşgücü piyasasındaki arz talep dengesi
2-Piyasada Hakim Olan Ücret Düzeyleri
3-Yaşam Standardı
4-Kıdem
5-Ekonomik Faktörler
6-Toplu Pazarlıklar



Asgari Ücret:Emekleriyle geçinenlere değişik bölge ve kesimlerde eşdeğer satın alma gücü sağlayacak bir politika aracıdır

Yasal Düzenlemeler: İş ve çalışma yaşamıyla ilgili kanunlar, personel kanunları ve Sosyal güvenlik kanunları vb.

Ücret Stratejileri: Bazı koşullar altında örgütsel performansın arttırılması ve işgücünün etkili kullanılması üzerinde yönetimin bir yaptırıma sahip olmasını mümkün kılan ödeme seçeneklerinin bileşiminden oluşur.

Ücret Politikaları: Ücretlendirme kriterlerini ve şekillerini düzenleyen ücret yönetimi sistemine ilişkin bir yol haritasıdır. Temel ücret politikaları işletmenin vizyonu, misyonu, hedefleri ve bunlara bağlı olarak tanımlanan insan kaynakları politikaları doğrultusunda belirlenir.

Ücret Sistemi Kurulurken İzlenmesi Gereken Temel Aşamalar:
1-Temel Ücret Politikasının ve Stratejisinin Belirlenmesi
2-Sisteme Dahil Edilecek İşlerin Tanımlanması
3-İş Değerlemesinin Yapılması
4-Piyasa Ücret Verisinin Elde Edilmesi
5-Ücret Yapısının Oluşturulması
6-Personelin Bilgilendirilmesi
7-Yeni Ücret Sisteminin Uygulanması

İş Değerlemesi: Bir kuruluşta mevcut her işin o kuruluşta bulunan diğer tüm işler arasındaki göreceli değerini ortaya koymak için yapılan çalışmadır



İKY-10 İŞ DEĞERLEMESİ

İş Değerlemesi: İşlemi arasındaki önem ve güçlük farklılıkları ya benzerlikleri dikkate alınarak sıralanmasını ve objektif bir ücret-değer ilişkisinin kurulmasını sağlayan bir tekniktir.
İş Değerlemesi Genel İlkeleri:
1-İşi yapan kişinin değil işin değerlenmesi
2-Eşit işe eşit ücret verilmesi
3-Doğrulun ve dürüstlüğün esas alınması
4-Gizliligin olmaması
5-Çalışmaların ilgili taraflarca benimsenmesi
6-İş değerleme sonucunda elde edilen verilerin ücretlendirmeyle ilgili kararlarda kullanılması
7-İş değerleme verilerinin güncelleştirilmesi
İş Değerlemesinin Sağlayacağı Yararlar ve Eleştirilen Yönleri
Adil ve dengeli bir ücret yapısının oluşturulması için gerekli altyapının hazırlanması gerekir.
Ücret Yapısında Ortaya Çıkabilecek Farklılıklar:
-Bireysel Farklılıklar: Aynı işkolunda, aynı işyerinde, aynı işi yapan, performansı ve kıdemi aynı olan iki personele farklı ücret uygulanması
-Bireyler Arasındaki Nitelik Farklılıkları: Aynı işkolunda ve aynı işyerinde çalışmakta olan personel arasındaki nitelik farkı
-Aynı İşkolu İçindeki Farklılıklar: Ayrı endüstri dalında, benzer işkollarında faaliyet gösteren işletmelerin benzer niteliklere sahip, benzer işleri yapan personele benzer düzeyde ücret ödemeleri gerekir
-Bölgeler Arası Farklılıklar: Aynı endüstri dalında, aynı işkollarında çalışan değişik bölgelerdeki işletmelerde benzer ücret.



İŞ DEĞERLEME SÜRECİNİN AŞAMALARI
I-Sisteme Olan İhtiyacın Ortaya Konması
II-Sistemin Amacının Saptanması
III-İzlenecek Yaklaşımın Belirlenmesi
IV-İş Analizinin Yapılması, İş Tanımlarının ve İş Gereklerinin Hazırlanması
V-Değerlenecek İşlerin Seçilmesi
VI-Kullanılacak Yöntemin Belirlenmesi
İş Değerleme Yöntemleri
A-Sayısal Olmayan Sisteler
1-Sıralama Yöntemi:En eski ve en basit iş değerleme yöntemidir. İşler bir bütün olarak karşılaştırılır.Yani işler faktör ya da spesifik kriterler dikkate alınmaksızın, bir bütün olarak birbiriyle karşılaştırılır.İşler işgüçlüğüne göre değerlenir.Bu yöntemde iş değerlemesi ne kadar objektif yapılırsa yapılsın yöntem, Subjektif Kararlarla oluşur.
2-Sınıflama Yöntemi: Bir işletmede yer alan işlerin her biri farklı düzeyde görev, sorumluluk ve yetenek gerektirmektedir.Bu nedenle işler arasında derece farklılığı koyularak değerlendirmesi gerektiğini vurgular. Ör.Kamu
B-Sayısal Yöntemler
1-Puan Verme Yöntemi:İşlerin göreceli değerlerini belirlemekte yaygın olarak kullanılan sayısal bir iş değerleme yöntemi
2-Faktör Karşılaştırma: Puan verme ve sıralama yöntemlerinin bir bileşimi olduğu söylenebilir.
VII- İlgili Taraflara Bilgi Verilmesi
VIII- İşlerin Değerlenmesi

İş değerleme sürecinin ilk aşaması, Sisteme olan ihtiyacın ortaya konmasıdır.
İş değerlemsinin eleştirimsinin nedeni, subjektif yargılara dayalı kararlar verilmesini gerektirmesidir.
İş Analizi: Her işle ilgili çok ayrıntılı veri toplanır ve bu verilerin daha kısa ve özet bilgi içeren iş tanımları ve iş gerekleri belirlenir.
Sıralama Yöntemi; En eski ve en basit iş değerleme yöntemidir.İşler önem ve zorluk derecelerine göre değerlenir.
Faktör Karşılaştırmada; Anahtar işler belirlenir ve seçilen anahtar işler diğer işlerin değerlenmesinde ölçek olarak kullanılır ve işlem türü anahtar işlere göre değerlenir.


İKY-11 DİSİPLİN
Disiplin: Hatalı davranışlardan uzak durmayı, doğru davranmayı sağlamaya yönelik ilke, kural ve uygulamaları kapsar. Kısaca, Personelin davranışını düzeltici uygulamalardır.

Disiplin Eylemi: Personelin kuralları ihlal ettiği ve performansına müdahale edecek kadar bozulduğu durumlarda uygulanan caydırıcı ve düzeltici davranışlardır.
Disiplin Olayları genellikle personel ile komuta yöneticileri (ör. ustabaşı, imalat şefi, gözetmen, bölüm müdürleri..) arasında geçer. bu nedenle disiplin eylemi genellikle komuta yöneticilerinle yerine getirilir.

ÖRGÜTLERDE TEMEL DİSİPLİN YAKLAŞIMLARI
1-Önleyici Disiplin:Amaç, örgütlerde kurallara istekle ve bilinçli uyulan, özdisiplinin esas olduğu bir ortamın oluşturulmasıdır. İlk aşaması Kural ve düzenlemelerin oluşturulmasıdır.
2-Düzeltici (Cezalı) Disiplin: Personelin kuralları ihlal eden davranışlarda bulunduğu zaman uygulanır ve personelin istenmeyen davranışlarını kısa sürede düzelttiği için yaygın olarak uygulanır. Kademeli disiplin yaklaşımı da bu kapsamdadır.
3-Yapıcı (cezasız) Disiplin: Personelin hatalı davranışlarının suç değil, nedenleri bilinmesi gereken bir sorun olarak ele alınır ve çözümü için personele rehberlik edilir.İşletmelerde personel yönetimi anlayışından insan kaynakları anlayışına geçişin bir göstergesi olarak kabul ediilir.

ÖRGÜTSEL DİSİPLİN SÜRECİ
1- Kuralların Oluşturulması ve İletilmesi
2-Düzeltici Uygulamaların Belirlenmesi
a-Ceza öncesi araştırmalar:Personeli cezalandırmadan önce performansına ve kural ihlallerine ilişkin kayıtların vr personelin dosyasının incelenmesi gerekir.Ör.geçmişteki iyi performansı, kıdemi, işletmeye gösterdiği bağlılık vb. cezayı hafifletebilir.
b-Cezanın suça uyguluğu:
Hafif Suçlar: İşletmenin etkin biçimde çalışmasını engellemeyen ve diğer insanların sağlık ve güvenlğine zarar vermeyen hatalı davranışlardır. mesai bitmeden işi bırakma, mesai saatleri içinde aylaklık etme, belirli toplatılara katılma konusunda ihmalkar davranma, işe geç gelmeyi adet halne getirme, temizliğe dikkat etmeme ve çalışırken sağlıksız bir ortam yaratma, işletme ürünlerini yetkisi dışında satma, makine ve araç gereci amaç dışı kullanma gibi davranışlar. Bu suçlara verilecek en ağır ceza işten çıkarmadır.
Orta Dereceli Suçlar: Bu suçlarda (yöneticiden izin almadan işletmeyi terk etme, amirine işle ilgili kasten yanlış bilgi verme, amirinin emrine sebebsiz yere uymama vb.) sözlü uyarı aşaması atlanabilir. Para cezası ve rütbe indirimi de işletmelerde uygulanan ceza türlerindendir. Para cezasına işyerinden izinsiz ayrılma, işe gelmeme ve geç gelme gibi durumlarda boşa giden iş saatlerini telafi etmek için başvurulur.
Ağır Suçlar: İşletmeye ve insanların can güvenliğine zarar veren davranışlardır. Hırsızlık, sabotaj, yöneticilere ve diğer çalışanlara saldırgan davranışlarda bulunma, görevini kötüye kullanma, emirlere şiddetle başkaldırma, makine ve araç gereci izinsiz olarak işletme dışına çıkarma.
c-Ceza uygulamasında sıcak soba kuralı
Kural ihlaline ilişkin ceza gecikmeden verilmelidir. Aksi takdirde davranş ile ceza arasında bağlantı zayıflar, cezanın etkisi (caydırıcılığı), hem de haklı ve yerinde bir uygulama olarak algılanma etkisi azalır.

Sıcak Soba Kuralı: Ceza uygulamasının önceden uyarma, çabukluk, tutarlılık ve kişisizlik esaslarına dayanan bir eylem olması gerektiğini vurgulayan bir öneriler bütünüdür.

İtiraz: Personelin tatminsizlik hissettiği bir konuyu işletme yönetiminin veya sendikanın bir temsilcisine yazılı olarak iletmesidir. Konusu genelde yöneticilerin ya da çalışma arkadaşlarının davranışları, disiplin cezaları, çalışma saatleri, çalışma koşulları, yöneticilerin adam kayırmalarıdır.

İş Mahkemesi: Personelin yaptığı itirazın çözümlenmemesi durumunda, sorunun çözümü için gidilecek son merciidir.

Personelin davranışlarını denetleyen ve kurallara uygun olup olmadığına karar veren mercii, Komuta Yöneticileridir.

Kişisizlik; Sıcak soba kuralına göre, Hatalı personele, cezanın kendisine kimliğinden dolayı değil, davranışından dolayı verilmesidir.
Yeni bir disiplin yaklaşımı olan, klasik disipline alternatif olarak çıkan disiplin yaklaşımı, Yapıcı Disiplin Yaklaşımıdır.