A L İ Y E T Y Ö N E T İ M İ

Maliyet hem yönetim muhasebesi hem de vergi muhasebesi için doğru hesaplanması gereken bir değerdir.
Yöneticiler için gereken, maliyet hesabının farklı unsurları güncel değerleri cinsinden (farklı para birimleri cinsinden veya enflasyon endekslerine göre) hızlı ve zamanında hesaplanmış olması ; vergi muhasebesi açısından bakıldığında ise V.U.K ve SPK normlarına uygun, TL cinsinden doğru ve zamanında hesaplanması çok önemlidir.
hem yönetimin ihtiyaç duyduğu analizleri hem de yasal koşulları aynı anda elde edebilmelisiniz.

Hangi ürün ne kadar kazandırıyor ?

Hangi satış ne kazandırdı ?

Hangi müşteri ne kadar kazandırdı ?

Ürünler ile müşterilerin karlılık ilişkisi ?

Müşteri temsilcilerinin ulaştıkları karlılık ?


S T A N D A R T M A L İ Y E T

Standart Maliyet, bir ürünün beklenen, yerine koyma maliyeti (son satınalma) veya gelecekteki maliyetini hesaplamanıza yardımcı olacaktır. Bu sayede planlama ve bütçe oluşturma çalışmalarınızı kolaylaştırır.
Standart Maliyet’in diğer bir kullanım alanı ise “fiili sistem ve maliyetler” ile “beklenen” arasında oluşan varyansı ölçme çalışmalarıdır. Bu sayede işletme iyileştirme faaliyetlerini doğru hedeflere yönlendirebilir.
Sistemde tek bir malzeme fiyatının veya bir operasyon maliyetinin değişmesi sonucunda bunlardan etkilenen tüm ürünlerin maliyeti otomatik olarak değişir. Aynı şekilde ürün ağaçlarında yapılan bir değişiklik de sisteme anında yansır. Bu nedenle her zaman son durumu görebilmelisiniz.

S I N I R S I Z S A Y I D A M A L İ Y E T T A B L O S U
Sistem içinde 3 farklı maliyetlendirme şekli kullanılabilir, bunlar :

1. Son Satınalma (veya son giriş) fiyatını kullanmak
Önce satınalmaları geriye doğru analiz edilmesi gerekir, bu analiz devir kayıtlarına kadar gidebilir.

2. Son Satınalma Siparişinde yer alan fiyatı kullanmak
Bu seçenek sadece satınalma siparişlerini dikkate alarak maliyet tespiti yapar.



3. Maliyet Tablosu kullanmak
Maliyet Tablosu (Maliyet Endeksi) bu tabloda her malzemenin maliyeti deklare edilir, bunlar istenilen para birimi cinsinden tarif edilebilir.
Maliyet Tablosu yönteminde “bir malzemenin maliyeti” bütün dönem boyunca sabit olabileceği gibi değişiklikler tarih bazında yapılıyor olabilir. Bu durumda sistem hangi tarih noktasında hesaplama yapıyor ise o tarih için geçerli olan maliyeti kullanır (maliyetin zaman içinde değişmesi). Temel malzeme fiyatına ilaveten masraf unsurları da bu tabloya eklenebilir (işçilik, taşıma, enerji vs...), daha sonra bu masraf unsurları ayrı ayrı analiz edilebilir.
Malzeme fiyatlandırma seçeneklerinin dışında “operasyon fiyatlandırma” yapmak da mümkündür. Tıpkı malzeme gibi operasyon fiyatlarının zaman ekseninde değişmesi ve masraf unsurlarının kullanımı mümkündür.
Hem malzeme hem de operasyonlar için sınırsız sayıda farklı endeks tanımlamak mümkündür, hangisini kullanacağınıza analiz esnasında karar verebilirsiniz.
Aşağıdaki örnekte bir hammaddenin maliyeti zaman ekseninde değişmektedir. Önceleri TL olarak satınalınan malzememizi daha sonra DM üzerinden satınalmaya başlamış olduğumuzu görüyoruz. İçinde bu hammaddenin de kullanıldığı bazı ürünlerin siparişini aldığımızı düşünelim ve 5 Haziran tarihinde bir analiz yapalım.
Eğer analizimize sipariş tarihindeki maliyeti alırsak Hammadde X 200.000 TL üzerinden, eğer teslim tarihindeki veya bugünkü maliyeti sorgular isek 11 DM üzerinden dikkate alınacaktır. İkinci durumda sistem DM-TL değişimini kur tablosunu kullanarak kendisi yapacaktır.



F A R K L I M A L İ Y E T U N S U R L A R I
Bir operasyonun veya malzemenin maliyeti farklı unsurların birleşmesi ile hesaplanıyor olabilir. Örneğin bir operasyonun İşçilik - Enerji - Set-Up gibi 3 unsuru veya bir hammaddenin Satınalma Bedeli - Ek İşlem Bedeli gibi 2 unsuru olabilir.
Bu unsurlar farklı para birimlerinden maliyetlendirilebilir.

S İ S T E M Ç A P I N D A K U L L A N I M
Standart Maliyet, fatura, sipariş, satınalma, stok işlemleri, üretim gibi farklı uygulamaların içinde doğrudan kullanılabilir. Bu sayede her faturanın (siparişin, üretimin, ...) her satırı için istenilen endekse göre hesaplanmış standart maliyet, rapor ve analizler de yer alabilir; örneğin,
•   Maliyetlendirilmiş Ürün Ağacı
•   Satış Analizleri, Standart - Fiili Maliyet Kıyaslaması
•   Sipariş Analizleri
•   Envanter
•   Üretim Eylemleri
•   Satınalma Fiyatlarının Kıyaslanması










F İ İ L İ M A L İ Y E T (T L)



Fiili maliyet (actual cost), bir envanter kaleminin üretilmesi ve / veya satınalınması için gerçekten harcanan kaynakların (satınalma masrafları, hammadde, zaman) değerlendirilmesi sonucu ortaya çıkar.

diyalog Fiili Maliyet kurgusu hiçbir manuel (elektronik tablo programları dahil) yöntemin size sağlayamayacağı bir sonucu sağlar :
“Her satış veya üretim eyleminin maliyetini elde edebilir, bunu standartlar ile kıyaslayabilirsiniz. Klasik yöntemler veya manuel işlemler ile bir ürünün bir dönem içindeki ağırlıklı ortalama üzerinden maliyetini elde edebilirsiniz, ancak ne üretim partileri arasındaki farkı görebilirsiniz ne de satış eylemlerinizin satır satır maliyetlerini.”

Sağlayabileceğiniz diğer faydalar ise :
•   Üretim süreçlerinin maliyete olan etkileri hakkında stratejik bilgi sağlar
•   V.U.K ve SPK esaslarına uygun işleyiş düzeni oluşturur.
•   Otomatik mahsuplaştırma ile dönem sonu hazırlanması gereken mahsupları hazırlayabilir.
•   Bilanço hazırlama ve dönem kapatma işlemlerinizi kısaltır.
•   
3 F A R K L I Y Ö N T E M
FIFO / LIFO veya AĞIRLIKLI ORTALAMA yöntemlerinden hangisi işinizin doğasına daha uygun ise onu seçebilirsiniz. Maliyetlendirme algoritması ister her ambarınızı ayrı ayrı ister birleştirilmiş ambarlar tekniğini kullanarak bu yöntemleri kullanabilmektedir.

F İ R E D A Ğ I T I M I
Dönem sonu imalat alanında kaydi olarak kalan ancak gerçekte olmayan malzemeleri bu teknik ile kolayca üretimlerinize aktarabilirsiniz. Üretim yapan her işletme tüketimlerini iş emri bazında izlemeye çalışır, ancak birimi Kg, Mt, M2 gibi birimler ile ifade edilen malzemeleri % 100 izleyebilmek güçtür. Dönem içi gerçekleşen üretim deklarasyonları bilinen tüm tüketimleri ürünlerin içine çeker, dönem sonunda ise bazı artık malzemeler imalat alanında kalmış olabilir. Bu durumda ya sarf fişi düzenlenerek envanter doğru hale getirilir ya da “Fire Dağıtım Fişi” hazırlanarak bu miktarlar mevcut üretimlere otomatik olarak aktarılabilir.

İ A D E L E R İ N M A L İ Y E T İ
İadelerin doğru maliyetlendirilmesi başlı başına bir konudur. Sistem bir mali yıl içinde yapılan satışların aynı yıl içinde iade edilmesi durumunda satış hareketinin (faturasının) maliyeti ile giriş yapabilme yeteneğine sahiptir.
İade faturasının üzerindeki fiyat bu bağlantı kurulduğu takdirde sistem tarafından dikkate alınmaz, ilgili ilk satış hareketinin maliyeti giriş maliyeti olarak değerlendirilir.

M A S R A F D A Ğ I T I M I
Dönem içinde oluşan masraflar “direk işçilik, enerji, genel masralar” üretimin üzerine farklı anahtarlar ile dağıtılabilir. Örneğin işçilik maliyetini işçilik süresine göre dağıtırken enerji masrafını operasyon süresine göre dağıtabilirsiniz.

Y A N Ü R Ü N M A L İ Y E T İ
Yan ürün, bir üretim sürecinde ister istemez ortaya çıkan bir nesnenin maliyetlendirilmesidir (Örneğin tohumdan sıvı yağa giden zincirde “küspe” bir yan üründür, ayrıca satılabilmektedir).
Yan ürünler genellikle satın alınmaz ancak satılabilir veya bir başka imalat sürecinde kullanılıyor olabilir.
Sistem ortaya çıkan yan ürünleri takdir edilmiş fiyattan (borsa fiyatı veya tahmini satış bedeli) maliyetlendirir ve bu değeri maliyet sürecinin dışına alabilmektedir.

D E M O N T A J
Demontaj bir bütünün parçalarına ayrılmasıdır, genellikle parçalar tek başına alınamazlar ama satılabilirler veya kullanılırlar (örneğin canlı hayvan kesimi bu tür bir eylemdir). Bu durumda bütünün sahip olduğu maliyet bir dağıtım tekniği ile parçalarına aktarılır.
Demontaj eylemine elektronik cihaz satışı/üretimi yapan firmalarda da sıkça rastlanır.

Ç O K L U A M B A R O R T A M I
Sistem, işletmenin tüm ambarlarını ayrı ayrı veya gruplar halinde değerlendirebilir. Örneğin 3 şube deponuzu ayrı ayrı FIFO yöntemine göre değerlendirdiğinde her şube kendi stok kararlarının neticelerini görebilir; bu 3 depo beraber de değerlendirilebilir. Hangi ambarların tek hangilerinin birleşik olarak değerlendirilebileceği parametrik olarak tanımlanabilmektedir.

F A S O N İ Ş L E M L E R
Fason işlemler iki türlü olabilir ; 1. Sizin yaptırdıklarınız 2. Sizin yaptıklarınız
İlk durumda, size ait olan malzemeler bir başka üreticiye gitmekte ve bir işlem görerek geri gelmektedir. Sistem hem kime ne verdiğinizi izler hem de geri gelen nesneye fason işçiliği ekleyerek işlemine devam eder.
İkinci durumda ise kullanılan malzemelerin size bir maliyeti yoktur ancak üretilen nesne gördüğü operasyonlardan dolayı dağıtımdan payını almalıdır. Bu ayrıntı da sistem tarafından gerçekleştirilmektedir.

F İ İ L İ M A L İ Y E T (Y P B)



Enflasyon, TL ekseninde hesaplanan karlılık rakkamlarını suni olarak arttırır; stok devir hızı düştükçe de bu etki artar. Türk Lirası ekseninde çok karlı görünen bir satış gerçekte hiç karlı olmayabilir.
Bu şaşırtıcı etkiyi gidermek için maliyetlerinizi hem TL hem de uygun gördüğünüz bir başka para cinsine göre de yapmalısınız.
diyalog / Maliyet Yönetimi seti içinde yer alan Yabancı Para Birimi cinsinden hesaplama tekniği sayesinde rapor ve analizlerinizi bu şaşırtıcı etkiden arındırabilirsiniz.
TL bazında Fiili Maliyet algoritması ile aynı özellikleri taşıyan bu modül, stok sisteminizdeki hareketleri, kendiliğinden oluştukları tarihte seçtiğiniz para birimine çevirerek hesaplama yapar (sonuçları para birimine çevirmez, çünkü bu hatalı sonuç verir); bu sayede işlemlerinizi sanki o para biriminin geçerli olduğu ülkede yapmışsınız gibi davranır.
Hesaplanan maliyetler TL ve Standart Maliyet hesaplarını etkilemez, bunlar üçüncü bir set olarak saklanır. Bu sayede her üçünü tek bir raporda görüntüleme ve analiz etme şansına sahip olursunuz.

E N V A N T E R Y Ö N E T İ M İ

Stok Sistemi, Satış-Satınalma-Malzeme Planlama-Maliyetlendirme gibi bir çok uygulamanın merkezinde yer alır; diğer yandan ISO 9000 geriye izleme kurgusunun büyük bir kısmı, kalite parametrelerinin izlenebilirliği, Barcode etiketleme gibi fonksiyonlar da stok sistemi ile yakından ilişkilidir.









S T O K / A M B A R


H İ Y E R A R Ş İ K K O D L A M A
Sistemde 24 hane uzunluğunda nümerik veya alfanümerik olarak stok kodları tanımlanabilir. Stok kod sistemi kırılımsız tek seviye olabileceği gibi Ana-Detay olarak istenilen derinlikte de tasarlanabilir.
Örneğin "ABX890-456" tek seviye bir kod iken aynı malzemeyi aşağıdaki gibi tanımlayabilirdik :
ABX ............. ABX ana sınıfı
ABX 890 ....... ABX ana sınıfının 890 alt sınıfı
ABX 890 456.. Gerçek çalışan kod (DETAY)
Bu tip hiyerarşik kodlama sayesinde okunurluluk ve raporlama imkanları artar.

G R U P L A M A
Stoğunu takip ettiğimiz nesneleri farklı amaçlar için gruplama ihtiyacı duyarız. Örneğin "MAMUL-YARIMAMUL - HAMMADDE" veya "MOTORLAR -ŞALTERLER -CIVATALAR" gibi. Sistemin içinde birbirinden farklı 10 gruplama alanı vardır, bu sayede bir CIVATA "HAMMADDE ve CIVATALAR" gruplarına dahil olabilir.

F A R K L I B İ R İ M L E R
Bir stok kartının temel birimine ek olarak 10 farklı alternatif stok birimi tanımlanabilir.
Örneğin stok takip biriminiz M2 iken satınalma biriminiz ADET olabilir.

4 B O Y U T L U L O K A S Y O N S İ S T E M İ
Bir malzemenin ambar içinde nerede olduğunu bilmenin en kolay yolu lokasyon sistemini kullanmaktır. Sistemde bir stok kalemi için varsayılan lokasyon tanımlamak, bir malzemeyi aynı anda farklı lokasyonlarda da takip edebilmek, lokasyonlar arası transfer yapabilmek mümkündür.




A M B A R Y Ö N E T İ M İ
Üretim sistemi ile tam entegrasyon stok sistemi içinde iş emrine malzeme çıkışı ve üretim deklarasyonu - iş emri bağlantıları vardır. Bu sayede hangi malzemenin hangi iş emrine çıktığı, hangi iş emrinin ne kadarının üretildiği kesin olarak izlenebilir.

S A T I Ş E N T E G R A S Y O N U
Satış modülleri stok sistemine her an ulaşabilirler, rezervasyonlarını on-line olarak yapabilirler, sevk emri verebilir veya irsaliye düzenleyebilirler. Stok sistemi bütün bu hareketleri izler. Örneğin bir stok kaleminden elinizde 100 adet var iken bunun 35 tanesi "xxx nolu sipariş tarafından rezerv edilmiş" 10 tanesi için ise "zzz nolu sevk emri düzenlenmiş" olabilir. Bu bilgilere satışla ilgili ekranlardan kolayca ulaşılabilir.

S A T I N A L M A E N T E G R A S Y O N U
Satınalma tarafından bakıldığında mevcut durum, rezervasyonlar, malzeme ihtiyaçları (üretim sistemi kullanılıyor ise) görünecektir. Mevcutların nerelerde olduğu (ambar-lokasyon), hangi partiler olduğu (lot-seri), diğer teknik özellikleri (F/O, Kalite parametreleri) gibi detay bilgilere kolayca ulaşılabilecektir. Bunun yanında girişler ile satınalma siparişleri arasındaki bağlantı sayesinde sipariş bakiyeleri, teslim tarihlerine uyumluluk gibi sonuçları otomatik olarak elde edebileceksiniz.

Ü R E T İ M E N T E G R A S Y O N U
Stok sistemi üretim sistemi ve iş emirleri ile entegre çalışabilir. Bu bağlantı sayesinde hem iş emirlerinin bakiyeleri kolaylıkla izlenir hem de iş emirlerinde gerçekten tüketilen malzemenin düşümü sağlanmış olur.
Sipariş üzerine üretim yapan işletmelerde üretim girişi esnasında ürün ile sipariş arasında da bağlantı kurulmakta ve rezervasyonlar otomatik yapılmaktadır.

M U H A S E B E E N T E G R A S Y O N U
Sistem stok eylemlerini maliyetlendirerek entegrasyonunu yapabilir. Bu sayede manuel olarak hazırlanan bütün mahsuplar sistemden otomatik olarak elde edilebilir.

İ Z L E N E B İ L İ R L İ K (ISO 9000 desteği)
Sistem tümüyle evrak düzeninde çalışır. Bunun neticesinde yapılan her eylem istenir ise belirli dökümanlar haline getirilebilir. Bunun dışında lot-seri sistemi sayesinde geriye doğru izleme kendiliğinden gerçekleşir. Sisteme belirli bir ürün partisinin hangi hammadde partileri kullanılarak yapıldığı sorulabilir, veya bir hammadde partisinin hangi üretimler için kullanıldığı tek bir raporda görüntülenebilir.

L O T T A K İ B İ
Üretim yapan şirketlerde stoğu sadece "KOD" bazında izlemek yetmez. Hem teknik nedenlerden hem de ISO 9000 geriye takip kurallarından dolayı bir stok kaleminin alt detayları oluşmalıdır (d/7000 içinde bir stok kaleminin kod dışında belirleyici 11 alt detayı olabilir). Örneğin bir malzemeden elinizde 100 adet var. Fakat teknik gerekçelerden dolayı siz bu seferlik "ABC" tedarikçisinden gelen malzemeyi kullanmak istiyorsunuz ve elinizde bu tip malzeme ne kadar var diye öğrenmek istiyorsunuz. Gelen partileri satıcılara göre tarif ettiğinizde bu bilgiye ekranınızdan ulaşabilirsiniz. (Buna alternatif olarak farklı stok kodu tanımlamak çözümmüş gibi gözükebilir, fakat bu durumda ürün ağacını yaparken oldukça zorlanacaksınız).





S E R İ T A K İ B İ
Seri bazında izleme prensip olarak lot bazında izlemeye benzer, farklı olarak seri numarasının tekrarı engellenebilmektedir.
Seri numaraları bir LOT’un alt parçaları şeklinde düşünebileceği gibi tamamen bağımsız olarak da kullanılabilir.
V A R Y A N T T A K İ B İ
Varyantlar tıpkı lot-seri gibi ayraçlardır, farklı olarak stok kodları veya ölçü tabloları kullanılabilir. Bu ayrıntı daha çok tekstil ve konfeksiyon gibi alanlarda renk-beden ayrıntısını, matbaacılık gibi alanlarda ise hammadde-ölçü ayrıntısını belirtmekte.

C O N F I G U R A T I O N D E S T E Ğ İ
Feature-Option bir kodlama tekniğidir, Configuration ise bu teknik ile ürün ağaçlarının birleştirilmesidir. Bu yöntem daha çok bilgisayar, aydınlatma, mobilya, makine üretimi gibi sektörlerde kullanılmaktadır.

K A L İ T E E N T E G R A S Y O N U
Bir stok partisinin veya serisinin teknik değerlerini izlemek ve raporlamak isteyebilir, bir sevkiyatın kalite raporunu sistem üzerinden hazırlamak isteyebilirsiniz. Bu entegrasyon sayesinde tüm kalite parametrelerine on-line erişmeniz mümkün olmaktadır.

Ü R E T İ C İ K O D L A R I
Tedarikçileriniz genellikle ürünlerine kendi sistemlerine göre kod verip etiket hazırlar Kendi stok kodunuz ister tedarikçi kodu yazıldığı veya okutulduğunda (Barcode okuyucu ile) çalışmasına devam eder.



B A R C O D E K U L L A N I M I
Barcode etiketleme tüm modüller tarafından kullanılabilir. Stok sistemi içinde de ister giriş ister çıkış esnasında bu özelliği kullanabilirsiniz. Örneğin ambar giriş fişini yazarken bir yandan da etiketlerinizi üretebilirsiniz.

K U L L A N I C I T A N I M L I S A H A L A R
Sistemin sağladığı stok kartı sahalarına ek olarak kullanıcı tarafından da sınırsız sayıda saha tanımı yapılabilir. Bu tanımlar rapor ve formların içinde kullanılabilir. Örneğin stok kartında "ÇAP" diye bir saha yoktur ancak siz "ÇAP" ismiyle bir saha tanımlayabilir ve çap değerlerini bu sahaya girebilirsiniz.

S T O K S A Y I M


Envanterin kayıt doğruluğu, satınalma kararlarından imalat emirlerinin verilmesine kadar her noktayı etkiler, bunun için de önemlidir. Stokları saymak kayıtların doğru olup olmadığını anlamanın tek yoludur, ancak her defasında genel sayım yapmak işletme içi akışı aksatır.
Bu nedenle firmalar envanter sistemlerini sağlam temellere oturttukça genel sayım yönteminden periyodik-nokta sayım yöntemine geçerler. Stok Sayım modülü sayesinde hem genel hem de periyodik - nokta sayımlarınızı daha kolay ve hızlı gerçekleştirebileceksiniz.
Sistemin özellikleri
•   Sayım referans listesinin oluşturulması
•   Herhangi bir ambarın veya lokasyonun istenilen stok kodları için sayım listesi oluşturma
•   Birden fazla sayım sonucunu analiz etme ve referans listesi ile kıyaslama imkanı
•   Ambar içinde belli bir lokasyonun sayım referans listesini oluşturma (nokta sayım)
•   Geçmiş sayım sonuçlarını saklama ve geçmiş referanslar ile kıyaslama
•   Barcode etiket ve barcode okuyucu (el terminali) kullanım imkanı
--------------------------

MALİYET BİLGİSİNİN KULLANIMI

Maliyet bilgisinin yönetici için üç önemli kullanımı vardır:

1.   Ürünün üretilmesi ya da üretilmesinin bırakılması ve müşteri ilişkilerinin anlaşılması.
2.   Fiyat için temel bir maliyet geliştirmek
3.   Ürün geliştirme, metot dizaynı veya metot operasyonu için fırsat belirlemek.

Bu bölüm maliyet bilgisinin son kullanımıyla ilgilidir.

Hayat eğrisi maliyetlendirmesi, yoğun olarak planlama evresinde kullanılır. Ürünün ömrü boyunca maliyet tahmin edilmeye çalışılır.
Hedef maliyetlendirme, planlama çemberi süresince kullanılır ve ürünün tahmin edilen pazar fiyatını, satış hacmini ve hedef işlevliğini, kabul edilebilir seviyede kar elde edilmesini sağlayacak ürün ve metot dizaynlarını yürütür.¹
Kaizen maliyetlendirme, üretim eğrisi boyunca maliyet gelişimi için fırsat belirleme üzerine odaklanır.

HEDEF MALİYETLENDİRME

Geniş çapta kabul edilen kural, ürün maliyetinin %80’inin ürünün dizayn aşamasında oluştuğudur.² Bu zaman süresince planı yapan kişiler, ürün dizaynını seçerler ve organizasyonun ürünü üretmek için kullanacağı metodu tasarlarlar.

Hedef maliyetlendirme, planı yapan kişilerin ürün ve metot dizaynı esnasında ürünün gelecekteki imalat maliyetinin düşürülmesinde amaçlanan gelişme çabaları için bir yönetim aracıdır. Bunların ötesinde, hedef maliyetlendirme, ürün tasarımında sorumlu olan fonksiyonel takımın üyeleri arasında haberleşmeyi kolaylaştıran ve ilerleten bir araçtır.

Müşteri Odaklılığı

Tablo 6-1 ‘de gösterildiği gibi, hedef maliyetlendirme, pazardaki ürünün fonksiyon ve niteliklerini yansıtan fiyatının tahmin edilmesiyle başlar. Planlamacıların müşteri ihtiyaçlarını belirlemede kullandığı bir yaklaşım değer kavramıdır; bu kavram ürünün fonksiyonelliğinin müşteri tarafından ödenen fiyata oranıdır. Organizasyonlar fiyatı sabit tutarken, fonksiyonelliği artırarak veya fonksiyonelliği sabit tutarken fiyatı düşürerek müşteri değerini artırırlar.

Burada iki temel nokta vardır: birincisi müşteri veya daha genel olarak pazar, ürüne ve fonksiyonlarına ödenecek fiyatı saptar. İkincisi farklı fonksiyonlara sahip olan benzer ürünlerin olduğu bir pazarda (örneğin farklı özelliklere sahip arabalar) organizasyon hangi ürün fonksiyonlarını kullanacağını belirleyebilir, ama pazar veya tüketici bu ürün fonksiyonları için bir fiyat belirler.

Hedef Maliyetlendirme İşlemi

Ürün için fiyat- fonksiyonellik- kalite hedefleri belirlendikten sonra, planlamacılar hedef satış fiyatından hedef karı çıkarırlar. Kalan hedef maliyet ürünün ve işlemin tasarım aşamaları içindir. Tablo 6-1 ‘de gösterildiği gibi, hedef maliyetlendirme işlemi, tasarım takımı hedef maliyetle aynı maliyeti buluncaya kadar devam eder. Hedef maliyetlendirmenin güçlü tarafı, takım ortamında belirlenmesidir.

Örneğin tasarım mühendisleri müşterilerin değer vermediği ama fiyatların yükselmesine neden olan tasarımları yapabilir, ancak müşteriler değer vermedikleri fonksiyonel özelliklere para harcamak istemezler³. Bu nedenle ürün tasarım aşamasında önemli bir husus, maliyet yaratan,ancak müşteriye değer yaratmadıkları için pazar fiyatında artışa neden olmayan ürün fonksiyonlarının elenmesidir.

Chrysler gibi bazı organizasyonlar, tasarım takımında tedarikçilerden temsilciler bulundururlar. Chrysler tedarikçilerinin SCORE( Tedarikçi Maliyetinin Azaltılması Çalışmaları) progr..... alır(4) Bu program, tedarikçilerin ürün tasarım takımlarında aktif üyeler olarak uzmanlıklarını ortaya çıkarmalarına yardımcı olur. Bu yaklaşımla bilgi ve fikirlerin paylaşılması sağlanır, güvene dayalı bir ilişki oluşur.

Tedarikçilerin aynı fonksiyonelliğe sahip ürün bileşenlerini tasarlarken maliyeti indirmeleri veya mevcut prosesi geliştirmeleri modeli, Japon “keiretsu” ve Güney Koreli “chaebols” firmaları tarafından önerilmiştir. Bu firmalar, tedarik eden ve satın alan şirketler arasında çalışmaktadırlar. Böyle bir yaklaşım ilginç ve cazip görünse de her zaman işe yaramayacağı konusunda kanıtlar vardır. Yakın geçmişte, birçok büyük ve önemli keiretsu(aracı firma) tedarikçilerin etkin çalışamaması ve rekabet edememesi yüzünden dağılmıştır. Chrysler, bu durumu performansı düşük tedarikçilerle çalışmayı bırakmayı gerektiren kurallar koyarak ortadan kaldırmaya çalışmaktadır.

Gerekli tasarım değişikliklerinin azalmasıyla, ürün gelişim süresi ve maliyet azalır, bu durum da ürün ve proses dizaynında farklı alanların kullanılmasının sağladığı faydadır. Ayrıca takıma bağlı her grup (satın alma, tasarım, mühendislik) hedef maliyeti düşürmek için çalışır. Yani her grubun sorumluluğu farklıdır, ancak grupların ortak amacı ürün kalitesi, fonksiyonellik ve fiyattır.

Hedef maliyetin kapsamı basittir, ancak hedef maliyeti tutturmak zordur. Takımın hedef maliyete eşit veya hedef maliyetten daha düşük tasarımlar buluncaya kadar ürün ve proses tasarımına devam edeceği kabul edilir. Ancak tasarım takımları istenen ürün fonksiyonlarını ve özelliklerini ortadan kaldırmadan hedef maliyete ulaşmalıdırlar.

Hedef maliyetlendirme, tasarım takımı için büyük bir baskı unsurudur. Tasarım takımının ortak amacı, hedef maliyeti tutturmaktır. Hedef maliyet tutturulamazsa, ürün üretilmez. Bu yüzden, tasarım takımına hedef maliyete ulaşmaları için gerekli yöntemleri kullanmaları konusunda baskı vardır. Planlamacıların hedef maliyet için kullandıkları yöntemler:maliyeti aşağıya çekmek için analiz yapmak, değer mühendisliği ve yeniden mühendislik çalışmaları yapmaktır.
Faaliyette Hedef Maliyet:TOYOTA MOTORS

Toyota Motors hedef maliyet kavramını 1960’larda bulmuştur. Toyota’da hedef maliyet kavramı pazarlama grubunun hedef fiyatı belirlemesiyle başlamıştır. Ek fonksiyonların mevcut araçların kazandırdığı pazar değeri, yeni modellere ek fiyat getirmiştir. Planlamacılar daha sonra bu ek fiyatı ürün hayat eğrisiyle çarparak toplam ürün değerini bulmuşlardır.

Daha sonraki aşama, yeni ürünün maliyetlerini belirlemektir. Bu yeni maliyetler, mevcut ürünün maliyetine eklenen tasarım değişikliklerinin maliyeti de eklenerek bulunur. Tasarım takımı daha sonra maliyetleri ve karları karşılaştırır, eğer hedef maliyet tutturulamamışsa, tasarım yeniden yapılır.

Tasarımın yeniden yapılması işlemine maliyetlerin hangi noktalardan düşürülebileceği hesaplanarak başlanır. Tasarım takımının lideri, maliyeti azalacak noktaları tasarım takımı üyeleri arasında paylaştırır

Böylece, tasarım takımı ürün konusunda uzman kişilerle çalışarak önemli maliyet düşüşleri sağlayabilir.(11)

Mevcut üründe gelişmeler yapma ve aynı fonksiyonelliğe sahip ürünü daha düşük maliyette üretme çalışmaları tasarım takımı hedef maliyete ulaşıncaya kadar devam eder.

Maliyeti Aşağıya Çekmek İçin Analiz(Tear-Down Analysis)

Bu analiz, rakiplerin ürününü değerlendirerek ürün gelişimi için yollar aramaktır Böylece ürün maliyetini anlama ve rakibin ürün tasarımındaki avantajları ve dezavantajları hakkında bilgi edinilebilir. Tear-down analizini temeli “benchmarking”dir.

Kalite Fonksiyon Yayılması(QFD)

Organizasyonlar, ürün tasarımına başlamadan önce, müşterinin o üründen ne beklediklerini öğrenmek için QFD' yi kullanırlar. Daha sonra, müşterinin beklentileriyle tasarım takımının bu beklentileri ne oranda karşıladığı karşılaştırılır. QFD, hedef maliyette kritik bir öğe olan değer mühendisliğine yardımcı olur.

Değer Mühendisliği

Değer analizi olarak da bilinen değer mühendisliği, sistematik ve genellikle takım temelli bir yaklaşımdır. Fonksiyonelliğin maliyete oranı olarak bilinen ürün değerini geliştirmek için alternatifler sunarak ürün tasarımı değerlendirilir. Değeri geliştirmek için iki yol vardır: fonksiyonellik sabit tutularak maliyet azaltılır, veya maliyet sabitken fonksiyonellik artırılır. Değer mühendisliği; hammadde, imalat, işgücü ve ekipman, satın alınan ve firmanın kendi ürettiği bileşenler arasındaki oran gibi birçok faktörü inceler.

Değer mühendisliği, ürünün fonksiyonlarının ayrıntılı olarak belirlenmesiyle başlar, buna genellikle fonksiyonel analiz denir. Bu, değer mühendisliği yaklaşımının temelidir, ve ayrıntılı bilgi ’fonksiyon analiz sistemleri tekniği diyagramı ‘ (FAST) ile sunulur. Bu diyagram, ürünün asıl fonksiyonlarını gösterir.

Tasarım takımı daha sonra mevcut ürünlerin bu fonksiyonları ne ölçüde gerçekleştirdiğini inceler ve bu fonksiyonları gerçekleştirmek için seçenekler araştırır. Daha sonra alternatifler arasından en iyi olanlar seçilir.

Siemens grubuna ait bazı firmalar fonksiyonel analizi bir adım öteye taşımışlardır. Bu firmalar her ürün bileşeninin fonksiyonlarını belirlemek için fonksiyonel analizi kullanırlar. Böylelikle müşteri tarafından istenmeyen veya değer verilmeyen bileşen fonksiyonları belirlenmiş olur.

Yeniden Mühendislik(Reengineering)


Maliyetleri aşağı çekmek ve değer mühendisliği yaklaşımları sadece ürün tasarımına odaklanırlar. Bir ürünün maliyetini belirlemede kullanılan diğer bir yöntem organizasyonun ürünü oluşturmak için kullandığı prosestir. Yeniden mühendislik, planlanan veya mevcut prosesin yeniden tasarlanması ve prosesin ürünün maliyeti ve kalitesini artırmak için kullanılmasıdır. (15)

Kaizen Maliyetlendirme

Planlamacılar ürün veya proses tasarımını geliştirdikten sonra, sıra prosesi en etkin biçimde kullanmaya gelir. Bu da kaizen maliyetlendirmesi ile gerçekleşir.(16) Kaizen maliyetlendirmesi, maliyetleri düşürmek için yöneticilerin veya çalışanların yaptıkları işe odaklanmasıdır. Hedef maliyetlendirmede, ürün üretilmeden önce çalışma yapılırken, kaizen maliyetlendirme ürün üretimdeyken yapılır.

Hedef maliyetlendirmede müşteri esas alınırken ,kaizen maliyetlendirmede yönetimin belirlediği periyodik karlılık hedefleri önemlidir.

Kaizen maliyetlendirmede maliyetin azaltılması çalışmalarının temeli mevcut üretim prosesi veya ürün tasarımının geliştirilmesidir. Bu gelişimler makine prosesinin artırılması, telefin azaltılması, çalışanların eğitimi, motivasyon gibi işletme içi konulara odaklanılarak sağlanır. Kısacası kaizen maliyetlendirmede temel alınan ürün değil prosestir.

Bazı gözlemciler hem hedef hem de kaizen maliyetlendirmenin çalışanlar üzerinde büyük bir stres unsuru olduğunu belirtirler. Bazı organizasyonlar da performans beklentilerini azaltarak hedef ve kaizen maliyeti kullanarak bu durumu ortadan kaldırmaya çalışırlar, ancak yine de hedef ve kaizen maliyetlendirme stresli çalışmalardır.

Faaliyet esaslı yönetim yeniden mühendisliğin temelidir. Analistler işlem haritası veya iş akış şemalarıyla proses akışını gösterirler. Daha sonra, planlamacılar, planlanan proses tasarımında gecikmeye neden olan faktörleri ortadan kaldırarak maliyeti azaltmaya çalışırlar.

Taşıma, depolama gibi faaliyetler gereksiz kaynak kullanımına neden olurlar. Değersiz faaliyetleri ortadan kaldıracak şekilde ürün veya prosesin yeniden tasarlanması maliyetleri azaltır, ürün kalitesini artırır.

Bu aşamalar şöyledir:

1.   İşlem akışı çıkartılır ve her faaliyet belirlenir.
2.   Her faaliyetin maliyeti belirlenir.
3. İyileştirme için olanaklar belirlenir.(Değersiz faaliyetlerin ortadan kaldırılması için yeniden mühendislik ve önemli faaliyetlerdeki performansın artırılması)
4.   İyileştirmede önceliklerin belirlenmesi
5.   Yeniden mühendislik çalışmaları için finansal olanakların sağlanması
6.   Eliminasyon için nelere ihtiyaç duyulduğunun belirlenmesi, ya da faaliyet maliyetinin düşürülmesi.
7.   Gerekli değişikliklerin yapılması
8.   Kar ve maliyetin karşılaştırılması


HEDEF MALİYETLENDİRME KAVRAMI İÇİN BİR ÖRNEK

Giant motorları, başlangıçta otomobil parçalarını birleştiren bir şirket olarak işe başlamış, 80 yılda otomobili tamamen üretebilen bir şirket haline gelmiştir. Şirket yedi ana bölüme ayrılmıştır, kar temelli bir anlayış üzerine kurulmuştur, her bölüm bağımsız çalışan birimler gibi rapor çıkaracaktır. Ancak, bölüm yöneticileri mevcut durumdan memnun olmadıklarını belirtmişlerdir, içerideki tedarikçilerin verimli çalışmadıklarını , bileşenleri dışarıdan tedarik etmek istediklerini söylemişlerdir.

Makine bölüm müdürü olan Roberta Ward, makine bölümlerindeki işlerin bir listesini istemiştir. Bunun üzerine, bir çalışma grubu, makine bölümlerindeki toplam maliyetin rakip firmalardan % 25 daha fazla olduğunu tespit etmiştir. Ward hemen üst yönetimle görüşmüş ve hedef maliyet kavramını yerleştirmenin maliyeti düşürmek için gerekli olduğunu anlatmıştır. Ward’ın amacı rakiplerden daha iyi pazar fiyatları sunmaktır.

Müşterilerle yapılan çalışmalar ve görüşmeler sonucunda müşteri için dört önemli nokta tespit edilmiştir: güç, yakıt ihtiyacı, ağırlık ve gürültü seviyesi. Motor gücünü artıran ve sessizliği sağlayan tasarımlar maliyeti yükseltirken, yakıt ihtiyacı ve ağırlık arttıkça maliyetlerin azaldığı belirlenmiştir.

Mevcut maliyet yapısını belirlenmesiyle, Ward ve kadrosu, ürün çizgisindeki karmaşıklığın azaltılmasına, böylece mevcut motorların türevi olan üç yeni motorun geliştirilmesine karar vermişlerdir. Her motor, güç, yakıt ihtiyacı, ağırlık ve sessizlik gibi önemli noktaların karışımını sunacaktır.

Makine 1   Makine 2   Makine 3
Tasarlanan miktar   850,000   2,200,000   1,500,000
Hedeflenen ortalama satış fiyatı 7,500 $   4,500 $   6,000 $
Hedeflenen ortalama sapma   1,100 $   800 $   1,000 $
Hedef maliyet   6,400 $   3,700 $   5,000 $
Hammadde maliyeti   2,500 $   1,800 $   2,300 $
Satın alınan bileşenler   2,200   1,400   1,200
Dolaylı maliyetler   3,317 $   1,649 $   2,699 $
Tasarlanan maliyet   8,017 $   4,849 $   6,199 $

Hedef maliyetlendirmede ilk aşama olarak her motor için indirekt maliyetler belirlenmiştir. Bu indirekt maliyetlerin ayrıntıları aşağıdaki tabloda verilmiştir:

Birimlerle ilgili maliyet kalemleri
Birimler   
Maliyet kalemi   Driver(Yükleyici)   Yük.mal.   Makine 1   Makine 2   Makine 3
Montaj   Montaj saatleri   35 $   7   3   5
Kalite güvencesi   Denetleme saatleri   42 $   2   1   2
Yeniden çalışma   İşçilik saatleri   35 $   3   1   3
Materyalin işlenmesi   Yardımcı saatler   28 $   5   2   4




Yığınlarla ilgili maliyet kalemleri
Birimler   
Maliyet kalemi   Driver (Yükleyici)   Yük.mal.   Makine 1   Makine 2   Makine 3
Taşıma   Taşıma sayıları   50 $   7   5   4
Tertibatın yerleşimi   Yerleşim saatleri   250 $   8   4   7





Ürünle ilgili dolaylı maliyetler
Makine 1   Makine 2   Makine 3

Maliyet kalemi   Toplam maliyet   Maliyet/
Birim   Toplam maliyet   Maliyet/
Birim   Toplam maliyet   Maliyet/
Birim
Mühendislik   80 milyon$   94 $   45 milyon$   20 $   55 milyon$   37 $
Denetim   8 milyon$   9 $   8 milyon$   4 $   8 milyon$   5 $



Kolaylık sağlayan maliyet kalemleri
Birimler   
Maliyet kalemi   Driver (Yükleyici)   Yük.mal.   Makine 1   Makine 2   Makine 3
Genel yönetim   İşçilik saatleri   18 $   17   7   14
Genel Giderler   Materyal giderleri   0,02 $   2,500 $   1,800 $   2,300 $


Ürünle alakalı maliyetlerde, birim maliyet, toplam maliyetlerin ürünün ömrü boyunca gerçekleşecek satışlara bölünmesiyle bulunmuştur. Daha sonra Giant Motors’un toplam kapasitesi kullanıldığında oluşacak maliyet, pratik kapasite kullanıldığında oluşan maliyete bölünmüştür. Bu hesaplamanın amacı, uzun dönemde oluşacak miktar değişikliklerinde maliyeti de ayarlayabilmektir.

Makine 1   Makine 2   Makine 3
Tasarlanan miktar   850,000   2,200,000   1,500,000
Fiyat   7,500 $   4,500 $   6,000 $
Malzeme Maliyeti   
Hammadde maliyeti   2,500   1,800   2,300
Bileşenlerin Maliyeti   2,200   1,400   1,200
Birimlerle ilgili maliyetler   
Montaj   245   105   175
Kalite güvencesi   84   42   84
Yeniden çalışma   105   35   105
Materyalin işlenmesi   140   56   112
Yığınlarla ilgili maliyetler   
Taşıma   350   250   200
Tertibatın yerleşimi   2,000   1,000   1750
Ürünle ilgili maliyetler   
Mühendislik   94   20   37
Denetim   9   4   5
Kolaylık sağlayan maliyetler   
Genel yönetim   306   126   252
Genel Giderler   50   36   46
Tasarlanan toplam maliyetler   8,017 $   4,849 $   6,199 $
Tasarlanan kar   -517   -349   -199
Hedef kar   1,100   800   1,000
Tasarlanan karın hedef kardan farkı   -1,617 $   -1,149 $   -1,199 $


DEĞER MÜHENDİSLİĞİ

Motor bölümünün her üç motora ait bir hedef maliyet çalışması yapacak bir proje takımı oluşturacağını düşünelim. İlk aşama olarak takım, değer mühendisliği çalışması yapacaktır. Takım rakiplerin ürettiği motorları satın alır, bu motorları alternatif motor tasarım fikirleri için kullanır. Ayrıca takım gereksiz fonksiyonları elimine ederek daha düşük maliyete aynı fonksiyonları sağlayabilir. Değer mühendisliği çalışmaları aşağıdaki gibi sonuç verir:

Değiştirilen Kalem   Motor 1   Motor 2   Motor 3
Hammadde maliyeti   2,400 $   1,600 $   2,200 $
Satın alınan bileşenlerin mal.   2,100 $   1,300 $   1,000 $
Montaj saatleri   6   2   4
Yeniden çalışma saatleri   2 Değişiklik yok   2

Bu değişiklikler aşağıdaki gibi sonuç verir:

Makine 1   Makine 2   Makine 3
Tasarlanan miktar   850,000   2,200,000   1,500,000
Fiyat   7,500 $   4,500 $   6,000 $
Malzeme Maliyeti   
Hammadde maliyeti   2,400   1,600   2,200
Bileşenlerin Maliyeti   2,100   1,300   1,000
Birimlerle ilgili maliyetler   
Montaj   210   70   140
Kalite güvencesi   84   42   84
Yeniden çalışma   70   35   70
Materyalin işlenmesi   140   56   112
Yığınlarla ilgili maliyetler   
Taşıma   350   250   200
Tertibatın yerleşimi   2,000   1,000   1750
Ürünle ilgili maliyetler   
Mühendislik   94   20   37
Denetim   9   4   5
Kolaylık sağlayan maliyetler   
Genel yönetim   270   108   216
Genel Giderler   48   32   44
Tasarlanan toplam maliyetler   7,709 $   4,492 $   5,791 $
Tasarlanan kar   -209   -8   209
Hedef kar   1,100   800   1,000
Tasarlanan karın hedef kardan farkı   -1,309 $   -792 $   -791 $

FONKSİYONEL ANALİZ

Daha sonra tasarım takımı güç, yakıt tüketimi, ağırlık ve sessizlik değerlerini her üç motor için de inceler. Takım müşterilerin görüşünü alır, bu değerlerdeki artış ve azalışların maliyetleri ne derece artırıp azaltacağını bulur, müşterinin ödemeye hazır olduğu miktarları belirler. Bu işlemin üç motor için aşağıdaki değişikliklerle sonuçlanacağını düşünelim:

Fonksiyon değişiklilikleriyle 1., 2. ve 3. motorların fiyatları sırasıyla 7.200 $, 4.800 $ ve 6.300 $ olsun. Hammadde maliyetleri 2.200 $, 1.700 $ve 2,400 $ve motorların üretim zamanları 4,3,5 saat, materyal bekletme zamanları 5,3 ve 4 saat, mühendislik maliyetlerinin de 70.000.000 $, 50.000.000 $ ve 62.000.000 $’dır. Bu değişiklikler aşağıdaki maliyet tablosuyla verilmiştir:
Makine 1   Makine 2   Makine 3
Tasarlanan miktar   850,000   2,200,000   1,500,000
Fiyat   7,200 $   4,800 $   6,300 $
Malzeme Maliyeti   
Hammadde maliyeti   2,200   1,700   2,400
Bileşenlerin Maliyeti   2,100   1,300   1,000
Birimlerle ilgili maliyetler   
Montaj   140   105   175
Kalite güvencesi   84   42   84
Yeniden çalışma   70   35   70
Materyalin işlenmesi   140   84   112
Yığınlarla ilgili maliyetler   
Taşıma   350   250   200
Tertibatın yerleşimi   2,000   1,000   1750
Ürünle ilgili maliyetler   
Mühendislik   82   23   41
Denetim   9   4   5
Kolaylık sağlayan maliyetler   
Genel yönetim   234   144   234
Genel Giderler   44   34   48
Tasarlanan toplam maliyetler   7,387 $   4,695 $   6,053 $
Tasarlanan kar   -187   105   247
Hedef kar   1,100   800   1,000
Tasarlanan karın hedef kardan farkı   -1,287 $   -695 $   -753 $






Yeniden Mühendislik (Reengineering)

Bu değişikliklerle tasarım takımı daha önceden motor bölümünün kullandığı proses üzerinde çalışmalara başlar. Yeni motorlar için yapılan maliyet çalışmalarında mevcut proses temel alınmıştır. Tasarım takımı, üretim prosesine, motorların imalatı ve iş akış şemasında oluşabilecek değişikliklere odaklanır. Tedarikçilerle bağlantıya geçerek, tasarım takımı tam zamanında üretim işlemini (just-in-time) geliştirmiş, üretim birimlerinde bileşenler belli yerlere toplanarak sürekli bir akış sistemi sağlanmıştır.Bu proses tasarımı aşağıdaki faaliyet değişiklikleriyle sağlanır. Motor 1, 2 ve 3 için sırasıyla;
1.   Montaj saatleri 3, 2 ve 4.
2.   Gözden geçirme saatler, 1, 1 ve 1.
3.   Yeniden çalışma saatleri 1, 1 ve 1.
4.   Materyal bekletme zamanları 3, 2 ve 2.
5.   Taşıma sayıları 4, 2 ve 2.
6.   Kurulum saatleri 4, 2 ve 5.
7.   Prosesin yeniden tasarımını da içeren mühendislik maliyetleri sırasıyla 115.000.000 $, 8.000.000 $ ve 95.000.000 $ olmuştur.
Bu değişiklikler aşağıdaki tabloyla özetlenmiştir:
Makine 1   Makine 2   Makine 3
Tasarlanan miktar   850,000   2,200,000   1,500,000
Fiyat   7,200 $   4,800 $   6,300 $
Malzeme Maliyeti   
Hammadde maliyeti   2,200   1,700   2,400
Bileşenlerin Maliyeti   2,100   1,300   1,000
Birimlerle ilgili maliyetler   
Montaj   105   70   140
Kalite güvencesi   42   42   84
Yeniden çalışma   35   35   35
Materyalin işlenmesi   84   56   56
Yığınlarla ilgili maliyetler   
Taşıma   200   100   100
Tertibatın yerleşimi   1,000   500   1,250
Ürünle ilgili maliyetler   
Mühendislik   135   36   63
Denetim   9   4   5
Kolaylık sağlayan maliyetler   
Genel yönetim   144   108   162
Genel Giderler   44   34   48
Tasarlanan toplam maliyetler   6,074 $   3,960 $   5,277 $
Tasarlanan kar   1,126   840   1,023
Hedef kar   1,100   800   1,000
Tasarlanan karın hedef kardan farkı   26 $   40 $   23 $

Bu noktada proses sonuçlanmıştır, çünkü elde edilen maliyet, hedef maliyetten daha düşüktür.


HAYAT EĞRİSİ MALİYETLENDİRMESİ

Hayat eğrisi maliyetlendirmesi, bir ürünün tüm hayatı boyunca oluşacak maliyetlerin belirlenmesidir. Hayat eğrisi maliyetlendirmesi, geniş planlama ve gelişmiş maliyetlerin olduğu yerlerde önemlidir. (örneğin yeni bir jet tasarlarken, nükleer santralle hizmet sağlarken.)

Hayat eğrisi maliyetlendirmesinin üç temel amacı vardır.

1)Bir ürünün gelişim ve hizmet aşamalarında oluşacak maliyetlerin üründen kazanılacak karlarla karşılanıp karşılanamayacağını belirler.
2Bbir ürünün çevresel maliyetlerini belirler ve bu maliyetleri azaltmak veya ortadan kaldırmak için organizasyonu yönlendirir.
3)Ürün ve proses tasarım aşamasında oluşacak planlama ve hizmet maliyetlerini belirler, ve bu maliyetleri ortadan kaldırmaya çalışır.

Genelde, hayat eğrisi maliyetlendirmesi, ürün maliyetinin hesaplanmasında üretim ve çevresel etkenleri göz önünde bulundurarak karar veren kişilerin o ürünü üretmek için gerekli maliyetleri anlamalarını sağlar, hangi noktalardan maliyet düşürmenin daha etkin olacağı böylece belirlenir.

DİĞER MALİYET ARAÇLARI

KALİTE MALİYETİ

Organizasyonlar yıllardır kalite maliyetini kontrol etmek ve yönetebilmek için birçok yaklaşım geliştirmişlerdir. Önemli organizasyonlardan biri dört çeşit kalite maliyeti tespit etmiştir:

1. Kalite problemlerini engellemenin maliyeti. Örneğin geliştirilmiş prosesin tasarlanması, kalite hatalarının azaltılması, çalışanların ve tedarikçilerin eğitimi.
2.   Kalite problemlerinin bulunmasının maliyeti. Örneğin, ekipman ve prosesteki kalite kontrolünü yapan personelin maliyeti.
3. Ürün imalat halindeyken oluşan kalite problemlerinin düzeltilmesinin maliyeti. Örneğin ürünü satılabilir duruma getirecek personel, hammadde, makine zamanı maliyetleri
4. Ürün tüketicideyken oluşan kalite maliyetlerinin düzeltilmesinin maliyeti. Örneğin organizasyonun imajı kalite problemleriyle zedelendiği zaman karda oluşacak azalma, ürün hataları nedeniyle açılan davaların maliyetleri.

Strateji, kalite problemlerini önlemek ve bulmak için gerekli yatırım maliyetinin, önlem alınmazsa oluşacak kalite problemlerinin düzeltilmesi için gereken maliyetten az tutulmasıdır.

TAGUCHİ MALİYETLENDİRMESİ

Kalite maliyetlendirmesinin bir çeşidi, Japon bir akademisyen tarafından önerilen Taguchi maliyetlendirmesidir.
Taguchi’nin gözlemine göre, hedef değeri belirlemek için ortaya konulan sonuçlar başarısız olursa, kalite kayıpları oluşur. Yani eğer bir makinadan civataları 2 cm’ye indirmesi beklenirse, ve bu makine herhangi bir varyans olmaksızın civataları 1,8 cm’ye indirirse, bu ortalama olarak 2 cm’ye indiren ama 4 mm varyansı olan bir makinadan daha az kalite problemi yaratır.

Taguchi üç çeşit kalite kaybı fonksiyonu öne sürmüştür:

1.   Hedeften herhangi bir sapma istenmiyorsa, kalite kaybı fonksiyonu şöyle yazılabilir:

L(y)=k(y-T)²

Burada, k=müşteriyi yansıtan parametre ve işlem karakteristiği, y=sonuç karakteristiğinin gerçek değeri, T= hedef değer şeklindedir.

2. Amaç, işlem karakteristiğini olabildiğince küçültmekse, (bir parça çelikte oluşabilecek bozulmalar gibi) kayıp fonksiyonu şöyle yazılabilir:

L(y)=k(y)²

3. Amaç işlem karakteristiğini oldukça büyültmekse, (bir sigorta cihazının güvenilirliğini artırmak gibi), kayıp fonksiyonu şöyle yazılabilir:

L(y)=k(1/y)²

Taguchi’nin hipotezine temel, üretimde yapılan gözlemlerdir. Bu yüzden Taguchi maliyet hedeflerini mümkün olan üç amaca yönlendirmiştir:

1.   Proseste varyasyona neden olan faktörlerin belirlenmesi ve böylece prosesin varyansının azaltılması.
2.   Proses ortalamasının ayarlanması böylece istenen hedefe yaklaşılması.
3.   Varyansın azaltılması ve proses ortalamasının hedefe yönlendirilmesi.

ÇEVRESEL, DÜZELTME VE DÜZENLEME MALİYETLERİ

Organizasyonların çevresel maliyetlerinde hızlı bir artış yaşanmıştır. Bu harcamaların fazlalığı organizasyonları bu maliyetleri kontrol etmeye yöneltmiştir. Önceden, bu maliyetler işletmenin kaçınılmaz maliyetleri olarak kabul edilmiş, sonra da uygun bir yönetimle bu maliyetlerin indirilebileceği anlaşılmıştır.

Çevresel maliyetlerin yönetimi konusunun bir parçası olarak, organizasyonlar ayrıntılı maliyet kayıtları tutmaya başlamışlardır, böylece çevresel maliyet yaratan ürün ve prosesler belirlenmiştir.

Çevresel maliyetlerin belirlenmesi ve muhasebesinin tutulmasının etkileri şöyledir:
1.   Ürün karlılığının gerçek durumu belirlenir.
2. Daha az hizmet ve düzenleme maliyeti olan ürünlerin geliştirilmesine odaklanmak.(bu maliyetlerin miktarı belirlenerek gerçekleştirilir.)
3.   Mevcut atıkları yeniden dönüştürmek veya yeniden üretmek için gerekli çalışmaları artırmak.

Organizasyonlarda maliyetler birçok rol oynar, ama en önemlisi ürünle ilgili kararları vermek için bilgi oluşturmaktır. Hayat eğrisi maliyetlendirmesi, bir ürünün tasarım aşaması (hedef maliyetlendirme bu alandadır), imalat aşaması (kaizen maliyetlendirme bu alandadır) ve imalat sonrası aşamalarda(ürünlerin düzenlenmesinin maliyeti ve hizmet maliyetleri gibi) tüm hayat eğrisi boyunca oluşacak maliyetlerin belirlenmesine bir yaklaşımdır.

Hedef maliyetlendirme organizasyonların odaklanması gereken bir araçtır, ürün ve proses tasarımı için gereklidir. Çünkü maliyet performansını gerçekleştirebilmek için gerekli olanaklar tasarım aşamasındadır ve hedef maliyetlendirme organizasyonların karlılığını artırabilmesi için önemlidir. Hedef maliyetlendirmenin amacı bir ürün ve proses tasarımının müşterilerin ödemeye hazır olduğu fiyata göre gerçekleştirilmesidir. Kaizen maliyetlendirme mevcut prosesin geliştirilmesiyle ilgilidir. Kaizen maliyetlendirme ile prosesin maliyet performansı sürekli olarak geliştirilebilir.
Hedef maliyetlendirmenin önemi, maliyetin azaltılmasına yönelik bir yönetin aracı olmasıdır. Kaizen maliyetlendirme ise mevcut üretim sistemlerinin etkinliğinin gelişimi için önemlidir.