Benchmarking bir organizasyonun kendini değerlendirerek, rakiplerini, iş ortaklarını veya sektörlerdeki başarılı örnekleri inceleyerek, iç ve dış pazardaki uygulamaları araştırarak ve en iyi uygulamaları örnek alarak başarılı yönlerini geliştirmesidir.

Benchmarking, sürekli gelişime inanmış kuruluşların müşteri doyumunu ve rekabet üstünlüğünü hedefleyerek, ürün, hizmet ve süreçlerde mükemmellik örneği olan lider kuruluşların gelişmiş ve etken uygulamalarını kendi kuruluşlarına uygulamak amacıyla kullanacakları sistematik bir karşılaştırmalı ölçme yöntemidir.

Benchmarking, bir bilgi paylaşma ve birlikte öğrenme süreci olarak da algılanabilir. Bu süreç, organizasyona bir rol model aracılığıyla hızlı bir sıçrama yapma ve arzulanan özelliklere sahip olma şansını verebilir.

Benchmarking, süreci öncelikle bir başarılı rakibin veya bir süreci en iyi en iyi uygulayan sektör liderinin belirlenmesini gerektirir. En iyi uygulamalara sahip organizasyonun saptanması ve iki organizasyon arasında karşılaştırılabilir. Özelliklerin olduğundan emin olunması önemli bir adımdır.

Benchmarking organizasyonun stratejik iş planlarının ve uygulamalarının incelenerek yetersiz, zayıf ya da yavaş kaldığı yönlerinin belirlenmesi ve bu konularda “en iyi” olduğu bilinen örneklerin temel alınarak arzulanan hızlı ve köklü iyileştirmelerin yapılması sürecidir. En iyi uygulamalara yönelik atılımcı ve geliştirici bir yaklaşımdır. Bir başka organizasyonla ortak bir kıyaslama süreci başlatıldığında her iki taraf arasında ortak bir anlayış, birlikte iyileşme beklentisi ve karşılıklı yararlanma sağlanır

BENCMARKİNG AMAÇLARI VE YARARLARI

Organizasyonlarda sistematik olarak kıyaslama çalışmalarının gündeme alınmasının ve uygulamaya geçilmesinin belirgin amaçları başlıklar altında toplanabilir.Bunlar;
• Beklentileri ve istekleri daha iyi karşılayarak müşteri tatminini artırmak,
• Rekabetçi baskılardan korunmak,
• Diğerlerinden öğrenerek daha büyük gelişmeler sağlamak,
• Daha hızlı bir değişim gerçekleştirmek,
• Rekabet baskısını azaltarak veya maliyetleri düşürerek ilerlemeyi sağlamak,
• Rekabet üstünlüğünü sürdürebilmek veya daha öne geçebilmek,
• En iyi uygulamayı yapabilmek ve dünya standartlarına ulaşabilmek,
• Alanında lider olmak,
• Çalışma yaşamının kalitesini, çalışanlarının mutluluğunu e performans yükseltmek


Kıyaslama çalışmalarının bir organizasyon sağlayabileceği yararlar ise şu başlıklar altında ele alınabilir;
• Başarılı uygulamaların nedenleri araştırılarak, bunları sağlayan müşteri beklentilerinin nasıl karşılandığı ortaya çıkarılabilir.
• Başarıya ulaşma yolunda en iyi uygulamalar örnek alınarak yüksek, ulaşılabilir ve etkili hedefler belirlenir.
• Zaman içinde performans değerlendirmeye olanak sağlayan gerçekçi kriterler karşılaştırılmalı olarak belirlenir.
• Çalışanlar arasında katılımcı bir yönetim anlayışının benimsenmesi ve sürekli iyileştirme süreci motivasyonun artmasını sağlar.
• En iyi uygulamaların örnek alınarak geliştirilmesi, organizasyonun rekabetçi üstünlüğünü artırır.
• Organizasyonun dış çevreye duyarlı hale gelmesine ve başarılı uygulamaların izlenmesi, öğrenilmesi ve uygulanması konusunda alışkanlık kazanmasına yardımcı olur.
Benchmarking çalışmalarının her aşamasında alınan kararların ve gerçekleştirilen eylemlerin bu amaca hizmet edip etmediği ve beklenen yararları sağlayıp sağlamadığı sorgulanmalıdır. Amaca hizmet etmeyen ve beklenen yararları sağlamayan çalışmalar doğru işin yapılmadığını gösterecektir.

BENCHMARKİNG SÜRECİNİN AŞAMALARI

Benchmarking sürecinin ilk aşaması, nelerin karşılaştırılması kıyaslanacağını araştırılmasıdır. Diğer bir ifadeyle, hangi süreçlerin, performansın ya da stratejinin kıyaslanacağına karar verilmesi ilk adımdır. Eğer, süreçlerin kıyaslanmasına karar verilirse, öncelikle, süreçlerin hangileri olduğuna karar verilir. Bu amaçla süreçler ile ilgili tüm veriler belgelendirilir, ölçülür ve analiz edilir. Kıyaslama konusunun doğru belirlenmesi, kaynakların etkin kullanımı ve sonuçların organizasyonun hedeflerine, başarısına ve sürekli iyileştirmeye etkisi açısından büyük önem taşır.

Benchmarking çalışması yapmak isteyen bir organizasyonun öncelikle müşterini tanıması, müşteri tatmininde büyük önemi olan kritik başarı faktörlerini belirlemesi gereklidir Kuruluşun temel organizasyon hedefleri ve bunları destekleyen süreçleri belirlenmiş ve sınıflandırılmış olmalıdır. Bu süreçlerin organizasyon hedeflerini ve iş sonuçlarını etkileme derecesine göre kıyaslama konusu belirlenir.

Daha sonraki araştırma aşamasında kıyaslama kaynakları belirlenir. Kıyaslama ortağı ya da ortakları saptanır. Ortak çalışma yöntemleri kıyaslama takımında görev alacak kişiler kararlaştırılır ve beklenen yararlar ortaya konulur. Analiz şamasına gelindiğinde gerçek hayatta yaşanan ve yüksek performansı sağlayan süreçler, yöntemler, ölçümlemeler, teknik ve etkinliklere ilişkin örnekler incelenir.

Yapılacak kıyaslama çalışması sırasında, özellikle veri toplama, derleme ve analiz etkinliği için bir takım oluşturma genellikle kolay bir aşama olarak görülür. Ancak, bu takımın değişim etkileyecek düzeyde motivasyona ve becerilere sahi olan bireylerden oluşması büyük önem taşımaktadır. Takım üyeleri gerekli bilgilere sahip, yaratıcı, esnek ve iletişim yetkinlikleri yüksek kişiler olmalı, yeterli zamanı ayıracak durumda bulunmaktadır.
Kıyaslama, sürecinde kuruluşun kendi kıyaslama uzmanlarının yanı sıra, konuya, süreye ve bütçeye bağlı olarak dışarıdan da bazı kıyaslama uzamanı danışmanlar ve benzer deneyimlere sahip kurumların çalışanları da görev alabilirler.

Uyulama aşamasında ise kıyaslama çabalarının gerektiği iletişim sağlanır ve gereken eylemlere geçilir.

BENCHMARKİNG VE REKABET ANALİZİ

Benchmarking bir organizasyonun süreçlerindeki performansının geliştirilmesi için aynı süreçlerde lider olan ya da üstün performans gösteren diğer organizasyonların süreçler ile sistematik ve sürekli bir şekilde ölçme kıyaslama, karşılaştırma sürecidir. Ancak iş sadece kıyaslama ile bitmez. Kıyaslama, bir organizasyonun bu çalışma sonucunda edindiği bilgiyi kendi bünyesine uyarlaması, uygulamaya aktarması, zayıf yönlerini belirleyip geliştirme ve daha iyi olma konusunda kullanması gerekir.

Bir kuruluşun performansının başka departmanlar, birimler ya da bağlı şirketler ile (iç kıyaslama) veya sektördeki başka kuruluşlar, rakipler, lider şirketler ile sistematik biçimde karşılaştırılması olarak tanımlanan kıyaslama, öğrenen organizasyon anlayışının önemli bir uygulaması, bir öğrenme ve öğretme, anlama ve uygulama, paylaşma ve geliştirme süreci olarak görülmelidir.

Benchmarking ile yaygın bilinen “rekabet analizi” arasında iki önemli fark bulunmaktadır.

1-) Kıyaslama sadece rakiplerin değil aynı zamanda olmayan, büyük veya küçük, kamu ve özel sektörlerden, yabancı ya da yerli her türlü kuruluşun araştırmasında kullanılabilecek bir süreçtir. Burada önemli olan; üretim, mühendislik, pazarlama, finans gibi konulardaki mevut uygulamaları aynı alanda lider ya da yenilikçi olarak tanınmış kuruluşların uygulamaları ile karşılaştırmaktır.

2-) Klasik rekabet analizinde ürün ya da çıktılar üzerinde yoğunlaştırılır. Fakat kıyaslama sürecinde odak alnı ürün veya hizmetin ötesine uzanarak süreçler üzerinde de yoğunlaştırılabilir. Bu durumda diğer kuruluşların sadece ne ürettiği değil ürün ya da hizmeti nasıl tasarladığı ürettiği, pazarladığı ve nasıl hizmet sağladığı da önem kazanır.

Etkin bir kıyaslama birlikteliğinde taraflar birbirlerinin hatalarına duyarsız değildir ve ayrı davranmazlar. Bu öğrenme sürecinde birlikte hareket etmek ve bağlantılı olarak gelişmek için bir araya gelmişlerdir. Bu birliktelik birbirlerinin süreç ya da prosedürlerini aynen kopyalamak anlamında değildir. Çünkü örgütsel gelişim ve değişiklikler göz önünde bulundurulmadı gereken kriterlerdir. Bazen, tarafların birbirlerine yönelttikleri sorular, tekrar düşünmeyi yöntem ve sistemleri geliştirmeyi ve değişimi getirebilir.Bu yaklaşım, açıkça tek taraflı değildir ve sonuçta her iki taraf da karlı çıkacaktır.

Kıyaslama çabaları iyi yönetildiğinde birçok somut fayda sağlar. Her şeyden önce iddialı fakat ulaşılabilir hedeflerin belirlenmesini kolaylaştırır. Kıyaslama süreci, organizasyonlara sonuçta müşteri ihtiyaçlarını daha iyi karşılayabilmeleri için izlemeleri gereken yönü ve üretmeleri gereken doğru ürünleri ve hizmetleri gösterir.

Benchmarking amacıyla iki organizasyon işbirliği yapıp eşleşirken, her ikisi de ana işi projelerini daha iyi yürütebilmek için gerekli olan bilgiyi elde ederler. Benchmarking, aynı zamanda, üstün performanssa ulaşabilmek için gerekli olan sürekli gelişmeyi özendirecek ve rakiplerden bir adım önce kalmayı sağlayacak yaratıcı, yenilikçi fikirleri elde etmek için düşük maliyetli bir yoldur.

Gözlenebilen veya ölçülebilen her şey kıyaslama kaps..... girebilir. Üretimden pazarlamaya, finansman yöntemlerinden satın alma, lojistik, satış sonrası hizmetler ve müşteri ilişkilerine kadar her alanda kıyaslama çalışması yapılabilmektedir.

İnsan kaynakları alanındaki kıyaslama sürecinde en çok kullanılan ve üzerinde an çok veri toplamak istenen konuları işe çoğunlukla iş süreçleri, iş tanımları, eğitim yönetimi, ücret sistemleri, sosyal haklar motivasyon programları, performans ölçme ve değerlendirme sistemleri olmalıdır.

Benchmarking çalışmalarının süresi projenin konusu kanunun kritiklik düzeyinde, görev verilen kişilerin deneyimlerine ve proje takımına verilen desteğe bağlı olarak değişmektedir. Bir kıyaslama ekibin en az üç veya dört kişiden oluştuğu düşünüldüğünde projenin ortalama süresi dört veya altı ay arasında değişmektedir. İlgili takım üyeleri haftalık çalışma süresini yaklaşık %10’nunu kıyaslama çalışmalarına ayırırlar. Bu oran bazı büyük ölçekli projelerde %25’e kadar çıkabilir.

BENCMARKİNG TÜRLERİ

Benchmarking kavramının 1990’lı yıllarda giderek daha fazla önem kazanmasıyla üst, orta ve alt düzey yöneticiler kıyaslama çalışmasını çeşitli işletme uygulamalarında kullanmaya başlamıştır. Süreç, performans ve stratejik kıyaslama olmak üzere üç farklı kıyaslama türü bulunmakta ve aralarında bir basamaksal yapı söz konusu olmaktadır.

Süreç benchmarking; Operasyonel işlemler konusunda yoğunlaşan süreç benchmarking, benzer iş fonksiyonlarını gerçekleştiren farklı sistemlerden en etkin operasyonel uygulamaları ortaya çıkarmaya ve tanımlamaya çalışır. Süreç kıyaslamanın gücü, en temel düzeyde sonuçlar yaratma özelliğinden kaynaklanmaktadır. Temel kavram olarak bir organizasyon çekirdek süreçleri geliştirirse daha sonra performans kıyaslama çalışmalarını da daha etkin ve hızlı bir şekilde gerçekleştirilecektir. Süreç kıyaslama sonucunda sağlayan gelişmeler artan verimlilik düşen dönemdeki finansal sonuçların iyiye gitmesiyle ortaya çıkacaktır.

Performans benchmarking: Yöneticilerin ürün ve hizmet karşılaştırmalarıyla rekabet koşulları altındaki kendi durumlarını ve güçlerini hesaplamalarını sağlamaktadır. Genellikle fiyat, teknik kalite, yardımcı ürün veya hizmet özellikleri, hızı, güvenirlik ve diğer performans karakteristikleri üzerine yoğunlaşmıştır. Performans kıyaslama çalışmaları sırasında, doğrudan ürün veya hizmet karşılaştırmaları ve operasyonel istatistiklerin analizi yapılmalıdır.

Stratejik benchmarking: Genel anlamda stratejik kıyaslama, firmaların rekabet etme amaçlarını inceler. Stratejik kıyaslama, farklı sektörlerde kendi pazarlarındaki ve yüksek performanslı organizasyonların başarılı olan stratejiklerini tanımlamaktadır.




BENCHMARKİNG’DE VAZGEÇİLMEYECEK DÖRT ANA İLKE VARDIR

1-) Karşılılık: Katılımcılar karşılıklı olarak birbirlerinden yararlanmalıdırlar. Kazanan sadece bir taraf olmamalıdır.
2-) Benzerlilik: Uygulamanın başarısı için ele alınan işlevsel süreçler arasında benzerlik ve karşılaştırılabilir nitelikler var olmalıdır.
3-) Ölçüm: Benchmarking bir ölçme yöntemidir. Amaç, belirlenen alanlardan yüksek performansa nasıl ulaşıldığının öğrenilmesidir. Bu nedenle ölçümler sistematik ve nesnel olmalı ve yeterli örneklemelere dayandırılmalıdır.
4-) Doğruluk: Kullanılan verilerin nesnelliği ve güvenirliği olmalıdır. Tahmini ve öznel değerlendirmelerin kullanılmasından sakınılmalıdır.

BENCHMARKİNG ORTAKLARININ BELİRLENMESİ

İdeal kıyaslama ortağı kıyaslama yapılacak alanlarda daha iyi performans gösteren, bilgilerini paylaşmaya ve uygulamalarını tartışmaya açık bir organizasyon olmalıdır. Kıyaslama ortağı kuruluş içinden bir bölüm, kardeş kuruluş ya da rakip sektör dışından bir başka firma olabilir. Ortak bulma konusunda araştırmalar yapan ve destek sağlayan çok sayıda uzman ve danışman kuruluş bulunmaktadır.

Önceden belirlenen kıyaslama ortağı seçim kriterlerine göre, potansiyel kıyaslama ortağı belirledikten sonra veri toplamak için ön soru listeleri çok uzun olmamalı, basit tutulmalı ve çalışmanın ana hedeflerini göstermelidir. Ortak ile ilişkiye geçildiğinde çalışmaya katılım isteği sorulmalı kendisinin neden seçildiği, çalışmanın hedefi, beklenen kazanımlar, ayrıntılı zaman ihtiyacı ve bilgi paylaşımı kuralları açıkça anlatılmalıdır.

Çoğu kuruluşta uygulanmakta olan tipik yöntem, kıyaslama takım üyelerinin bir araya gelerek yapacakları beyin fırtınası sonucu en iyi uygulamaya sahip diğer kuruluşları belirlemek ve elde ettikleri listeye giderek kısaltarak kıyaslama ortaklarını seçmektir. Burada unutulmaması gereken önemli nokta bu yolla seçilmiş olan kuruluşların gerçekten en iyi uygulaya sahip olup olmadıklarının takım üyelerinin bilgi ve deneyimleri ile sınırlı olduğudur.

BENCHMARKİNG BİLGİSİNİN TOPLANMASI

Aranan kıyaslama verilerinin toplanacağı bilgi kaynakları ve kuruluşlar belirlendikten daha sonra bilgi toplama yöntemleri üzerinde durulması gerekmektedir. Bu yöntemlerin belirlenmesinde zaman ve kaynak faktörleriyle birlikte, aranan bilginin karmaşıklığı da etken olacaktır. O nedenle veri toplama aşamasının başarılı olabilmesi için başlangıçta iyi bir tasarım yapmak gerekir.

Kıyaslama’nın temel kurallarından bir diğer bir organizasyonun süreçlerini, ürünlerini ve hizmetlerini anlamak gelişiminde bulunmadan önce organizasyonun kendi süreçlerini, ürünlerini ve hizmetlerini bilmesi gerektiğidir. Bu nedenle başka bir organizasyon hakkında bilgi toplamaya başlamadan önce kendi operasyonları hakkında bilgi toplamak ve analiz etmek gerekir. Bu işlem, bir organizasyon için kıyaslama olabileceği gibi bazen sadece bir kişinin faaliyetlerini belirten basit bir ölçümde olabilir.
İç süreçlerin incelenmesi ve kaydedilmesi; Kıyaslama sürecinin en önemli ürünlerinden bir dış kıyaslama çabalarına öncülük eden yoğun iç analizlerdir. Yapılan iç süreç analizleri daha sonraki kıyaslama çalışmaların da yarar sağlayacaktır.

Güçlü ve zayıf yönlerinin bilinmesi; Çoğu kıyaslama araştırmasının temel sonuçlarından biri kuvvetli ve zayıf yönlerin anlaşılmasıdır. Bu bilgi, genellikle organizasyonun çalışma tarzını iyi bilen çalışanlardan, müşterilerden ve rakiplerin müşterilerinden elde edilir. Kıyaslama ortaklarıda organizasyon hakkında görüşler iletebilirler. Bu bilgiler, anlamlı ve değişimi uyarıcı yönde yararlar sağlar.

Performans fakının belirlenmesi; Kıyaslama araştırmasının geleneksel amaçlarından biri, organizasyonun ürünleri, hizmetleri, iş süreçleri veya çıktıları ile rakiplerin ya da en iyi uygulamalara sahip diğer bir organizasyonun ürünlerini, hizmetlerini, iş süreçlerini veya çıktılarını karşılamaktır.

BENCHMAKİNG UYGULAMASI

Kıyaslama uygulamasının temel amacı, ürünleri, hizmetleri, süreçleri ve uygulamaları iyileştirici çalışmaları başarıyla gerçekleştirmektir. Kıyaslama takımları, yaptıkları çalışmaların sonucunda elde edilen bulguları üst yönetime raporlayarak arzulanan iyileştirmeler için eylem planlarının yapılmasını ve uygulanmasını sağlar.

1-) Bulguların Raporlanması: Kıyaslama takımı, kolay uyarlanabilecek, grup dışı yönetici ve ilgili çalışanlar tarafından incelendiğinde kolay anlaşılabilecek bir doküman derlemeklidir.

2-) Bulguların Duyurulması: Kıyaslama bulguları üst yönetim ile paylaşılmalıdır. Ancak olumsuz sonuçların üst yönetim tarafından kolay kabul edilmesi kıyaslama takımının görevini bu noktada zorlaştırmaktadır.

Bu zorluğu azaltabilecek önlemler arasında ilk akla gelen; üst yönetimin kıyaslama çalışmasına aktif katılmasının sağlanması ve çalışma boyunca düzenli aralıklarla bilgilendirilmesidir.

Bulguların duyurulması gereken diğer kişiler, kıyaslama çalışmasından doğrudan ve dolaylı olarak etkilenen çalışanlar ve yöneticilerdir. Bu kişilerin görüş ve önerilerini almak, ileride doğabilecek uygulama zorluklarına karşı bir önlem olarak dönüşülmüştür.

3-) Aradaki Farkın Kapatılması için hedeflerin belirlenmesi; Ortağın şu andaki performansı dikkate alınarak hedef zamandaki performans tahmin edilir. Liderliğin ele geçirilmesi isteniyorsa öngörülen zamanla ortağın tahmin edilen performansından daha yüksek bir performans hedefi belirlenir.

Hedefe aşamalı bir gelişme çizgisi ile ulaşılabileceği gibi sıçrama olarak nitelendirilebilecek bir uygulama ile de ulaşmak mümkündür. Aşamalı gelişme sürecinde kısa dönemli ara hedeflerin belirlenmesi gerekir.

4-) Eylem Planının Hazırlanması ve uygulanması; Kıyaslama bulguları ve belirlenen hedef, eylem planlarının en önemli girdileridir. Eylem planları liderliği ele geçirmek için konulan hedefe varmak amacıyla hangi eylemlerin, hangi sırada, kim tarafından, hangi zaman diliminde yapılması gerektiğini belirten yapısal önlem planlarıdır. Uygulamanın finansal boyutu da bu aşamada hesaplanmalıdır.

Eylem planında yer alan değişim önerileri de bu aşmada uygulamaya konulur. Planların yönetim tarafından onaylanmasından sonra uygulamaya geçilmelidir. Öncelikle süreç değişikliğinden etkilenen kişi veya gruplar bilgilendirilerek görüşleri alınmalıdır. Geniş çaplı süreç değişikliklerinde pilot bir uygulama gerçekleştirilir ve uygulama standartlaştırılır. Hedeflenen performans değerine ulaşıldığında, uygulama standartlaştırılır ve süreç değişikliğinden etkilenen çalışanlara uygulamalı açıklamalar ve gerekiyorsa eğitimler yapılır.Bütün bunlardan sonra uygulama organizasyon çapında yaygınlaştırılır.

5-) Sonuçların Gözlenmesi Ve Yeniden Değerlendirilmesi; Kıyaslama çalışmalarının bir süreç olarak değerlendirilmesi ve denetlenmesi, yapılan çalışmaların ne ölçüde işe yaradığının sorgulanması anlamındadır.

Çalışma sırasında, organizasyonun bütününde belirlenmiş göstergeler doğrultusunda ne ölçüde gelişme sağladığının izlenmesi ve ölçülmesi gerekir. Bu, göstergelerde hedeflenen iyileştirme oranlarına hedeflenen sürelerde ulaşıp ulaşılmadığına bakılır, çalışmaların etkinliği ölçülür ve değerlendirilmesi ve denetlenmesi, yapılan çalışmaların ne ölçüde işe yaradığının sorgulanması anlamındadır. Çalışma sırasında, organizasyonun bütününde belirlenmiş göstergeler doğrultusunda ne ölçüde gelişme sağladığının izlenmesi ve ölçülmesi gerekir. Bu, göstergelerde hedeflenen iyileştirme oranlarına hedeflenen sürelerde ulaşıp ulaşılmadığına ve beklenen iyileşme hedefleri ile değerlendirmenin yapıldığı andaki gelişme düzeylerini birlikte gösteren bir özet tablo, kolay bir karşılaştırma ve izleme aracı olarak kullanılabilir.

BENCHMARKİNG’İN UYGULAMA AŞAMALARI ŞU SIRADADIR

1-) Planlama: Benchmarking’e başlayarak kuruluş öncelikle nerede olduğunu ve nereye itmesi gerektiğini belirler. Bunun için geliştirilecek süreçlerle ilgili hedefler ve performans ölçütleri belirlenir. Bu belirlemeler, çalışanların katılımı sağlanarak yapılmalı, yönetim çalışmalara yeterli kaynağı sağlamalı ve destek verilmelidir.

Benchmarking başlangıçta mutlaka kalite gelişimine katkıda bulunma amacıyla kullanılmalıdır. Bu nedenle karşılaştırma için seçilen kuruluşlar müşteriye en iyi yanıt verenler olmalıdır. Belli bir kalite olgunluğuna gelmiş kuruluşlarda karar süreçleri dahil tüm süreçlerde benchmarking uygulanabilir.

2-) Eş Kuruluşun Seçimi; Birinci aşamadaki çalışmalar benchmarking’in neler olması gerektiğini ve kimin eş kuruluş olacağına ilişkin ilk bilgileri verir.

Eş kuruluşun seçimi için uygun kuruluşların, ilgili süreçlere ilişkin durumları araştırılır. Bu ön araştırma dolaylı yollardan yapılır; yazılı ve görsel yayınlar, anketler, danışmanlardan bilgi sağlama vb. eş seçiminde aynı işi sizden daha iyi yapanlar araştırılırken, onların da sizden öğrenebileceklerini ortaya koymak gerekir, böylece işbirliği ortamı daha rahat kurulabilir.

Daha sonra hedef alınan kuruluşla doğrudan iletişim kurulur, işbirliği ortamı hazırlanır. Bu ilişkilerde şeffaflık ve güvenirlik temeldir. Amaçlar açık ve kesin olarak ortaya konulursa ortalık daha da kolay kurulur.
3-) Analiz; Bu aşamada iki kuruluş arasındaki performans açığı ve liderin performansını belirleyen “Başarı Güçleri” araştırılır ve belirlenir. Benchmarking’de “Başarı Güçlerini” ortaya çıkarılması çok önemlidir. Bu güçler kuruluşun geliştirme amacıyla kullanabileceği anahtarlardır. Analizler için verilen, kuruluşta yapılacak direkt gözlemlerden, işbirliği içinde oluşturulan grup çalışmalarından sağlanır. Toplam veriler değerlendirilerek gelişme önerileri hazırlanır.

4-) Önerileri Uygulama; Bu aşamada, lider kuruluşun “Başarı Güçleri” nin kuruluşa uyarlanması aşamadır. Gerekli düzenlemeler, kaynaklar ve değişimler tamamlanarak, önerilen gelişmeler kuruluşun süreç yapısı içinde uygulamaya geçirilir.

BENCHMARKİNG UYGULAMALARI

1-) İşletme İçi (Internal) Benchmarking
Bu tür Benchmarking genellikle çok uluslu şirketlerde, holdinglerde uygulanır. Bu tür uygulamada gizlilik ve benzerlik sorunuyla karşılaşılmaz. Uygulamalar örgüt içi rekabeti canlı tutar.
Kardeş kuruluşlar, bölümler, alt birimler arasında yüksek performanslı süreçlerin işleyişi örnek alınarak, sorunlu yerlerde geliştirme olanakları ortaya çıkarılmaktadır.

2-) Rekabet (Competitive) Benchmarking
Bu tür uygulama için karşılaştırılabilir esastır. Rekabet avantajı sağlayacağı endişesi ile istenilen bilgilerin elde edilmesinde zorlanılabilir. Bu karşılaştırmalarda potansiyel uygulama alanları, kaynak yönetimi, iç denetim, insan kaynağı yönetimi, ücret ve prim sistemleri, satın alma vb. dir.

Rekabetçi Benchmarking’de karşılaştırılmalara birden çok kuruluş katılabilmektedir.

STANDARTLARIN SAPTANMASINDA BENCHMARKİNG

Benchmarking, sürekli gelişime inanmış kuruluşların müşteri doyumuna ve rekabet üstünlüğünü hedefleyerek, ürün, hizmet ve süreçlerde mükemmellik örneği olan lider kuruluşların gelişmiş ve etken uygulamalarını kendi kuruluşlarına uyarlamak amacıyla kullanacakları sistematik bir karşılaştırmalı ölçme yöntemidir.

Benchmarking bir ölçüm yöntemi olarak kuruluşlara;
• Karşılaştırılabilir performans standartları sağlar (stok oranlar, işgücü performansı, verim oranları vb.)
• Lider kuruluşların “başarı güçleri” ni belirleyerek, mükemmel performansa nasıl ulaşabileceğini gösterir.
• Sürekli yeni bilgi girdisi sağlar.
Benchmarking’de izlenen yol kısaca, kuruluş dışında gelişmiş ve mükemmellik örneği olarak belirlenen lider bir kuruluşun belli bir alandaki başarılı uygulamalarını inceleyerek, bu uygulamaları kendi kuruluşuna uyarlamaktadır. Ancak burada “taklit etmek” yoluna başvurmamak gerekir.
Benchmarking Japon iş dünyasında çok güzel bir uygulama alanı bulmuştur. Japon her iş dalında en iyi firmaları inceleyerek kendi ürün ve hizmetlerini olardan daha iyi bir düzeye getirecek sürekli bir geliştirme çabasına girmektedir. Yaptıkları taklit değildir.

STANDARTLARIN SAPTANMASINDA KULLANILAN TEKNİKLER

Standartların saptanmasında kullanılan en yaygın teknik iş etütleridir. İşletme düzeyinde malzeme, makine, işgücü vb. girdiler için en sağlıklı standart iş etütleri ile saptamaktır.

Ürünler ve süreçler ilgili teknik kalite standartları, mühendislik ve istatistik teknikleri kullanılarak nesnel olarak saptanabilmektedir. Firmalar arası karşılaştırmalar, profesyonel kuruluşların araştırmaları, Pazar etütleri de standartlar için yararlı olacak kaynaklardır.

Özetlemek gerekirse, standartların saptanması için her kuruluş kendine bir yol izlemelidir. Akılcı, gerçekçi, değişme ve değişimleri güdüleyici standartlara ayrıntılı ve dikkatli çalışmalarla ulaşılabilir. Bu çalışmalarda kuruluşun hedef ve amaçları, mevcut performans düzeyini, rakip işletmelerin durumunu göz önüne almak gerekir. Yani, standartların saptanmasında tekniklerden daha çok yaklaşımlar önemlidir.