 |
|
|
Donald H. WEISS - Başarılı Ekip Oluşturma
Yazar: Donald H. WEISS
Yayınevi: Rota Yayınları
GİRİŞ
Bir ekibin performansının niteliği, ekip liderliğinin niteliğine yakından bağlıdır. Yüksek performans gösteren ekipler yarım önlemlerle ortaya çıkmaz. Sizin, yönetiminizin ve ekip üyelerinin dikkate değer çabaları olmadan böyle bir ekip yaratılamaz. Ekip kuruculuğunun getirdiği en önemli değişiklik, işini yapmakta kişiyi gereksiz sıkı kontrollerden kurtarmasıdır. Ekip kuruculuğu ve ekip liderliği, liderleri ve izleyicileri sonunda bir işe; ortak amaçların, hedeflerin ve niyetlerin başarıyla gerçekleştirilmesine katılan partnerlere dönüştürür.
EKİP OLUŞTURMANIN GEREKÇESİ
Ekip oluşturmak hem yönetimin, hem de yönetim dışında kalanların isteklerini karşılayacak iki amaca hizmet etmelidir:
1. Öncelikleri belirlemek için beraber çalışarak işin sonuçlarını iyileştirmek, problemleri çözmek, kararlar almak ve grup içindeki çalışma ilişkilerini düzeltmek,
2. Grup üyeleri arasındaki kişisel ilişkileri düzelterek, grup üyelerini gereksiz yakın gözetimden kurtararak, yaşamlarını zenginleştirerek, yaptıkları işin efendisi olmalarına izin vererek, işleri başarıyla yapmaktan elde edilen yararlara katılmalarını sağlayarak çalışma yaşamının niteliğini iyileştirmek.
Ekip oluşturmada gerçek bir başarı için sizin, yönetimin ve grup üyelerinin bu iki amaca bağlanması zorunludur.
İddia edildiğine göre, okumak yüze 10, duymak yüzde 20, okur ya da dinlerken seyretmek yüzde 30,bir işin yapılmasını izlemek yüzde 50, k7avrayış sağlarken işin yapılmasına katılmak yüzde 70 oranında kavrayış getirir. İşin kendisini yapmada (ya da taklit etmede) ise yüzde 90'a çıkar.
EKİP NEDİR
Ekipler; görece küçük bir insan grubudurlar, ortak çıkarlar, değerler ve tarih etrafında biçimlenirler, görece kısa erimli bir dizi özgül amaç ve hedefin yerine getirilmesi için oluşturulurlar.
Ekip üyeleri birbirlerinin ve ekibin ihtiyaçlarına karşı duyarlı olmalıdır. Ekip üyeleri sahip oldukları bilgileri “istif etmek” yerine başkalarıyla paylaşarak (bildiklerini ya da yapabileceklerini aktararak) birbirleriyle işbirliği yapmaya ve tüm ekip faaliyetlerinde birlikte çalışmaya istekli davranmalıdır. Ama hepsinden önemlisi, etkili bir iletişimin var olması için ekip üyelerinin birbirlerine saygı ve güven duyması gerekir.
Yetki Verme
Yetki verme, işin içine katmaktan öte bir şeydir; Yetki vermenin var olması için aşağıdaki koşulların bulunması gerekir:
1. Liderlik paylaşılmalı;
2. Ekibin vizyonu paylaşılmalı;
3. Sorumluluk paylaşılmalı;
4. Duyarlılık paylaşılmalı;
BİR EKİP NE ZAMAN OLUŞTURULMALI?
Ekipler her zaman uygun düşmez. Bazı işler tek başına çalışan bir kişinin teknik becerilerine ihtiyaç duyar. Örneğin, karmaşık bir bilgisayar programı üretilmesi ekip çalışmasına pek uygun düşmeyecektir. Şu koşullar bir ekibi başarıyla oluşturmakta son derece önemlidir:
1. Özel bir iş konusunun bir ekip yaklaşımını gerektirmesi.
2. Kararları tartışma ve görüşmeye zaman olması.
3. Bir kişinin tek başına sağlayamayacağı bilgi ya da becerilere ihtiyaç duyulması.
4. Ekip çalışmasının kararların benimsenmesini sağlaması ya da morali yüksek tutması.
5. Ekibin veriminin organizasyon içindeki yatay ve dikey ilişkileri etkileyebilmesi.
6. Ekip çalışmasının alınan kararların ve yapılan i şlerin niteliğini artırması.
7. Ekip çalışmasının başarısızlık riskini azaltması.
8. Grup kararları ve eylem planlarının yürütülmesi için değişik insanlara ihtiyaç duyulması.
Bireylere Sağladığı Yararlar
Ekiplerde çalışan bireyler işlerini daha az stresli bulurlar. Paylaşılan sorumluluk, tek başına çalışan işçinin çok yüksek hedefler yada zorluklarla karşılaştığı zaman yaşadığı panik ve çaresizliği hafifletir.
Ekip içindeki statü bir bütün olarak organizasyon içindeki statüye dönüşür. Ekip üyeleri ekibe olan katkı ve etkilerini görür ve bununla tanınırlar; ekip bütün organizasyona olan katkı ve etkisini görür ve bununla bilinir.
Ekip çalışmasının bireye sağladığı yarar organizasyona da fayda sağlar.
Organizasyona Sağladığı Yararlar
Ekipler karlılığa, büyüme ve gelişmeye önemli katkılarda bulunur. Sonuçta iş yaptığı pazar ve sektörlerde lider konumuna yükselir.
Bazı ekip üyelerinin diğerlerinden daha fazla kazandığı durumlarda bir ekip çalışması ruhu yaratmak zordur. Birçok profesyonel spor takımı böylesi eşitsizliklerin yarattığı stresi yaşar
Ekibin verimliliğini sadece yapısal engeller kısıtlamaz. Kötü tasarlanmış ya da kötü yürütülen yönetim sistemleri de -işe alma, ücret, politika ve prosedürleri, hedef koyma, iletişim sistemleri- aynı sonucu doğurabilir.
Yönetimsel Engeller
Yöneticiler karar alma ve gereken işleri yapmaları için ekiplere genellikle yetki vermezler. Yetki ve sorumluluk verilmesi ekibi olumsuz etkiler. Çünkü ekipler gerekli güç olmadan gelişemezler ve çoğu kez çaba harcamaktan vazgeçerler. Ya da ekip biraz ileri gidip izinsiz bir şeyler yaparsa, bunun yapmakta haklı olsa bile, yönetici tarafından cezalandırılır. Bu cezalandırma genellikle kaynakların kısılması biçiminde olur.
Organizasyon Desteği
İdeal olarak, yöneticiler insanları yönlendirir ve bir çalışma grubunun günlük çalışmalarına destek olurlar; teknisyen ya da üretim uzmanı olmalarına gerek yoktur. Sadece yönetici olmalıdırlar.
Ekip, işin bir bütün olarak yapılmasından (kârlılık, gelişme ve pazar liderliği amaçlarının gerçekleştirilmesi) zorunludur: Ekibin yöneticisi atanabilir ya da ekip tarafında seçilebilir veya hiç yönetici olmayabilir. Ayrıca tasarımcılar ya da yardımcı elemanlar gibi bazı ekip üyeleri ihtiyaca göre ekibe alınabilir ya da ekipten çıkarılabilir. Ve nihayet bazı ekip üyeleri -tasarımcılar, yardımcılar ya da pazarlamacılar ve satıcılar- birden fazla ekipte yer alabilir.
Organizasyonun aşağıdaki konuları içeren açık iş hedeflerini tanımlayıp duyururlar:
* Misyon ya da vizyon
* Kâra geçmek, büyük ve çalışanları geliştirmek için hedefler
* Operasyonel hedefler.
* Sektörün liderliğine gelebilmek için stratejik planlar.
Bunlar; organizasyonun, birimin ve bireylerin performansının ölçülebileceği niceliksel standartlar oluşturur ve bunları duyururlar. Ve en önemlisi, gerekli kaynakları yaratmanın bütünsel bir parçası olarak sorumluluk kadar yetki de aktarırlar.
Yönetimsel Destek
Çoğu yönetici işletmenin hisselerine sahip olsa bile, kendi organizasyonlarının sahibi değildir. Bu yüzden yöneticiler de içinde olmak üzere, organizasyon için çalışan herkes işçidir. Amerikan iş yasalarında kabul edildiği gibi, yönetimde çalışanlar ve yönetim dışında çalışanlar vardır, ama bunların hepsi işçidir.
Bu bakış açısı oyun alanını aynı seviyeye getirir: “üst ve “alt”ın önemi yok olur; yöneticilerin gücü ve etkisi yönetici olarak taşıdıkları resmi statüden (konumsal güç) değil, diğer insanlarla olan ilişkilerinden (kişisel güç) kaynaklanır.
SONUÇ
Çalışma birimlerinin verimliliğini artırmak bir yönetim hedefidir. Bazen bir ekip olması kararlaştırılmış ama ekiple uzaktan yakından ilgisi olmayan bir grubu devralabilirsiniz. Gerçekten de pek çok geleneksel çalışma birimi bir ekip ortamında daha iyi iş görebilirdi. Çok fazla sayıda eleman daha önceki birliklerin geleneksel çalışma tarzlarıyla boğuşarak kendi potansiyellerini ve maddi kaynakları harcamak zorunda kalmaktadır.
EKİP OLUŞTURMA VE GELİŞME
Kalıcı gruplarda değişiklikler her yeni üye alınışında ya da yeni bir hedef belirlendiğinde ortaya çıkabilir. Ekibin içinde bulunduğu koşullar evrim sürecini ve bu sürecin tekrarlanma sıklığını belirler. Üye bileşimindeki değişiklik kalıcı ekipleri benzer biçimde etkiler. Nezaretçilerin olup biteni ve nedenini açıklayarak bu süreci özendirmesi ve kolaylaştırması gerekir. Böylece sorunların önüne geçilmiş olur.
Ekip Gelişimi
Başlangıç: Bir grup halinde biraraya gelmek; personel eklenmesi veya değiştirilmesi, birbiri hakkında bilgi edinmek.
Sahnenin Düzenlenmesi: Ana kuralların ortaya konması; atmosferin yaratılması.
Sondaj/Deneme: Birbirini tanıma; grup içinde konumlanma; güven ve samimiyetin gelişmesi
Yaratma: Hedefleri belirleme; problemleri çözme; iş yapma yöntemlerini tasarlama; yenilik ve üretkenliğe ortam oluşturma.
Üretim: Ekibin işlevlerini yerine getirmesi
Sürdürme: İhtiyaçların sürekliliğine dikkat gösterme
Her grubun atmosferi değişik olabilir. Kişiler arasında en az çatışmayla birlikte güven ve samimiyet bazı gruplarda daha baştan egemendir. Hiçbir düşmanlık olmadan fikir alış-verişi yapılır, ekip üyeleri olumlu ve üretken bir duygu birliği içinde olur. Ancak bazı gruplar sürekli çekişme içinde bulunur; hedeflerine ulaşsalar bile olumsuz duygular kolayca yok olmaz. Bir grubun ekip yaşamının bu gerçekleriyle nasıl başa çıkacağı çoğu kez grup liderine bağlıdır.
Sahnenin Düzenlenmesi
Liderler ekibin rengini ya da atmosferini oluşturduğu için, onun yaptıkları ve söyledikleri ekibin davranışına yön verir. Lider davranışlarıyla, ekip liderinin ekip üyelerinden ne yapmalarını istediği, nasıl davranmalarını beklediği ve ekibin misyonunun gerçekleşmesindeki rollerin ne olacağı konusunda eğitir. Lider ekibindeki üyelerin tam katılımını istiyorsa, salonları ekip etkinliklerinin organize edilmesine ve yönlendirilmesine dahil etmelidirler. Ekibin görevinin ne olduğundan çok bunun nasıl yerine getirileceği üzerine yoğunlaşmak, ekip üyelerinin ekibin başarısını etkileyecek kararlara katılmasına olanak tanır.
Sondaj ve Deneme
İnsanlar her zaman araştırır ve denerler. Örneğin, güçlü fikirleri olan konuşkan bir kişi, öteki ekip üyeleri onu geveze ya da ben merkezci biri olarak görse bile, aslında ekibin rızasını sınıyor olabilir. Öte yandan, içine kapanık bir kişi tartışmalara girmemekle grubun ihtiyaç ve hedeflerine ilgisiz gibi görünebilir. Oysa bu kişi sadece riske girmekten çekiniyor ya da korkuyor olabilir. Ya da pek açık sözlü olmayan bir ekip üyesi, ekibe değerli katkılarda bulunabilen, dikkatli ve titiz bir üretici olabilir.
Bir liderin görevi ise samimiyet ve açıklığı teşvik edip geliştirmektir.
Bu tür kişilerarası etkinliklerin farkında olmak önemlidir, çünkü ekibin büyümesini engelleyen koşullar önemsenmez ya da kendi haline bırakılırsa grubu parçalayabilir.
Yakınlaşma ihtiyacı ekip üyeliğinin ötesinde bir şeydir: Liderler bir ekibi başarılı kılan davranışlara dayalı ekip performansı standartlarını yaratmak ve güçlendirmek için ekiplerini teşvik etmelidir. Her insan gruptaki etkilenmelerin tam olarak sınanması ve ölçülmesi konusunda kişisel sorumluluk üstlenmelidir. Olumlu karşıtlık yüksek performanslı ekiplerin bir normudur.
Yaratma
Yeni bir ekibin oluşturulması ya da bir ekibin yeni hedeflerle yüz yüze gelmesi yaratıcı düşünce ve yenilik gerektirir.
Üyeler ekibin niteliğinin (ya da kültürünün) yaratılmasında yer aldıkları zaman kendilerini ekibin hedef ve amaçlarına adamakta daha hevesli davranırlar: Ekip kendi ekipleri olur, ekibin hedef ve amaçları (üst yönetimce empoze edilmiş olsa dahi) daha kolay benimsenir ve sonuçlarla ödüller birer gurur vesilesi haline gelir.
Yenilikçiliğin teşvik edilmesi ise yenilikçi düşünceyi yaratacak; ekip üyelerini ekibin üretim problemlerini çözmeye yöneltmek daha üretken bir ekip ortaya çıkaracaktır. Öte yandan, emirler yağdırmak bütün soruları cevaplandırmak ve bütün problemleri çözmek, ya da sadece dizginleri sıkı tutar gibi görünmek ekibin yaratıcı enerjisini kurutacak, bir öfke, küskünlük ve vurdum duymazlık atmosferi yaratacaktır.
“Bozulmadıkça onarmaya kalkma” zihniyeti durgunluk -yüksek performanslı bir ekibin harcı olmayan bir şey- üretir. Tam tersine birçok Japon firması, “Bozulmamışsa, geliştir” yaklaşımının yüksek performanslı ekipleri daha fazla yaratıcı olmaya ve risk almaya yönelttiğini ortaya koyuyor.
Üretim
Bir yüksek performanslı ekip ne kadar yaratıcı ve enerjik olursa olsun, kendi varlık nedenlerini oluşturan hedeflerini asla akıldan çıkarmamalıdır.
Sürdürme
Ekip lideri, ekibi başarıya götüren sürekli fonksiyon ve dinamikleri; görevin sürdürülmesini (yönetimsel ayrıntılar, üretim ve dağıtım ihtiyaçları gibi) ve sürecin sürdürülmesini (grup dinamikleri ve iletişim ihtiyaçları gibi), destekleyecek önlemler almalıdır:
Ekip içinde olup biteni gözleyecek ve onu düzeltip ayarlayacak birisine ihtiyaç vardır. Ekibin işleyişini ya ekip lideri ya da ekibin kendisi izleyebilir. Ama izleme sorumluluğu kimde olursa olsun, ekibin sürekliliğinden asıl sorumlu olan kişi liderdir. Dinamiklerden birini yönetmekte başarısız kalmak ekibin “yerle bir olması”na yol açabilir.
Görev Dinamiği
Verimli olmak için, ekip kendisine verilen direktifi alıp, kendi vizyonunu (ya da amaçlarını) ve taktik hedeflerini (misyonunu nasıl yerine getireceğini) tanımlamalı ya da anlaşılır hale getirmelidir. Lider, gerek vizyonu yaratıp taktikleri belirleyerek, gerekse vizyonun ve taktiklerin oluşturulmasında ekibi teşvik ederek ekibe yardımcı olabilir. Hiç kimsenin bütün işleri yapması gerekmez. Değişik insanlar değişik roller üstlenir ve herhangi bir kişi farklı zamanlarda birkaç rol üstlenebilir.
Süreç Dinamikleri
Hiç kimse bir ekibin bütün isteklerini karşılayamaz. Bir ekip oluşturulmasının birinci nedeni budur. Katılım belki de ekip üyeliği için en önemli özendiricidir. İnsanlar, kendilerini adadıkları ve ekip arkadaşlarının da aynı derecede adamış olduklarına inandıkları zaman, bir karşılıklı bağımlılık duygusu edinirler.
EKİBİN AMAÇLARINA DOĞRU İLERLEMESİNİ YÖNETMEK
Yüksek performanslı bir ekibe katılanlar ekibin iç ve dış koşullarını sürekli değerlendirir ve ekip amaçlarına ulaşmak için birbirlerine durmadan cesaret verirler.
EKİBİN GÖREV DİNAMİKLERİNİ YÖNETMEK
Bir plan ekibin gideceği yönü ve oraya nasıl gideceğinin ana hatlarını ortaya koyar; plan yeni olayların ve standart ya da hedeflerden olası sapmaların belirlenmesine yardımcı olur.
Yüksek performanslı ekipleri daha düşük seviyeli gruplardan ayıran şey, ekibin tüm enerjisinin amaçların başarılması etrafında yoğunlaşmasıdır. Başarılı ekip çalışması, amaçla ilgili ortak bağlar bulmak ve üst yönetimden düz işçilere kadar bütün asıl oyuncular arasında “örgütsel sınırları kesen ilişkiler” kurmaktan ibarettir. Bu ortak bağın bulunmasından sonra gelen adım ise amaca ulaşmaya yönelik bir planı yürürlüğe koymaktır.
Ekip, hedefleri özel görevlere ayrıştırabilir ve olaylara ilgili tutarlı bir program oluşturabilir. Ekip liderinin görevi, kaynaklar standartların altına düştüğünde, üst örgüte ekibin ihtiyaçlarını bildirmektir.
Ekip lideri, uzun verimli faaliyetler için ekibin enflasyon faktörlerini de göz önünde bulundurarak çalışmanın her alanına ilişkin doğru ve yeni mali tahminler geliştirmesini sağlamalıdır.
PDGT DİYAGRAMI
Ekibin temel oyuncularının katıldığı bir toplantıda ekibin bütün iş yükünün bir hedefler dizisine nasıl ayrıştırılacağı ve herkesin sürece katılmasının nasıl sağlanacağını tartışılır. Toplantının sonunda her hedef için kaba bir çizelge çıkarılması gerekir. Daha sonra bunu karmaşık diyagramlara dönüştürebilirsiniz. Aşağıdaki soruları yanıtlayarak gündemi ve kimlerin katılması gerektiğini kararlaştırın:
* Hangi bilgilere ihtiyacınız var?
* Hangi bilgileri kendiniz sağlayabilirsiniz?
* Hangi bilgileri başkalarından sağlayacaksınız?
* Kim girdi sağlayabilir?
* Toplantıya kimler katılacak?
Herkese şu soruları düşünmesi için zaman tanımak amacıyla toplantıyı yeterince ileri bir tarihe koyun:
* Ekibin tanımlanmış hedefleri nelerdir?
* Her bir hedefin ana faaliyetleri nelerdir?
* Faaliyetlerin temel olayları nelerdir ve analiz ne kadar ayrıntılı olmalıdır?
* Her faaliyetin başlama ve bitiş tarihi nedir?
* Her faaliyetin sorumlusu kim olacak?
* Her faaliyetin kaynak ihtiyaçları nedir?
* Faaliyet ve etkinlikler nasıl sıralanıyor?
Toplantı hedeflerini ve herkesten ne istediğinizi açıklayarak toplantıyı açın. Ayrıca ekibe yüklenen talepleri ve zorunlulukları da belirtin. Her hedefi ya da projeyi tek tek ele alın, her ana görevi faaliyetlere ayrıştırın.
Hangi faaliyetlerin yürütüleceğini belirlemenin yanı sıra ekip şunları da yapmalıdır:
* Faaliyetleri öncelik sırasına koymak.
* Her faaliyetin neden yapılması gerektiğini yanıtlamak.
* Her faaliyet için gerekli kaynakları belirlemek.
* Mevcut ve ihtiyaç duyulan kaynakları belirlemek.
* Sorumluluk vermek.
* Her faaliyetin nerede yürütüleceğini saptamak.
* Her faaliyetin nasıl yürütüleceğini planlamaya başlamak.
Sağlıklı Çatışma, Yıkıcı Rekabet
Sağlıklı çatışma -hergünkü karşı çıkışlarınız- yaratıcılık üretir. Ekip içinde rekabet ise ekibi acze düşürür.
Ekip içinde işbirliğini, öteki gruplarla ise akılcı rekabeti teşvik edin. Ekipteki insanlar birbirlerinin çabalarını desteklemeli, birbirlerine yardımcı olmalı ve teşvik etmelidir. Bireyler standartlara karşı kendileriyle yarışıyor ve bir iç rekabet içinde olmaları gerekiyorsa, bırakın diğer ekiplerdeki inanlarla dostça yarışsınlar.
Görev-ağırlıklı bir grup süreç faktörlerini küçümseyerek ya da ihmal ederek kendi misyonunu üzerinde yoğunlaşır. Üyeler nüfuz, ödül ve itibar için birbirleriyle yarışırlar. Bu durum, görevle ilgili faaliyetleri engelleyen, dahası grup üyelerini hayal kırıklığına uğratan öfke, gücenme ve moral bozukluğu doğurur.
Süreç-ağırlıklı bir grup ise sağlıklı çatışmayı bastırarak ve anlaşmazlıkları çözme yerine üstlerini örterek, kişiler-arası ilişkilere vurgu yapar. Ekip, amaçlarını gerçekleştirmekte zorluklarla karşılaşır; fakat çoğu grup üyesi, kendilerini ekip için önemli, birbirlerine bağlı ve ilgili hissettiklerinden dolayı başarılı olduğunu sanır. Oysa görev yönetimli grup üyeleri hayal kırıklığına uğrayıp gücenebilirler.
Başka insanların ne istediğine bakmaksızın kendi bildiğini okumak. İnsanları kontrol etmek için onlara kendi başlarına yerine getiremeyecekleri görevler verilebilir. Bu durumda diğer insanların girdisine bağımlı olacak ve yaptıklarına karşılık onları tanımak zorunda kalacaklardır. Bir başka seçenek, liderin insanları görevin başarıyla yapılmasına yönlendirebileceği bir konuma yerleştirmesidir. Bu durumda lider, onlara kontrolün asıl hedefi olanın ya da tepkisiz davranışın ne demek olduğunu anlamalarına yardımcı olabilir.
Geri çekilen ekip üyeleri kontrol dışı tepkisiz insanları yansıtır. Bazı insanlar grup içinde tümüyle utangaç davranırlar ve kabuklarından çıkarılmaları gerekir. Pasif davranış bozan başarı ya da katkılarından dolayı takdir edilmemekten kaynaklanabilir. Her durumda, kişinin ve grubun ihtiyaçlarını karşılayan olumlu destek pasifliği sona erdirecektir.
Kimileri grubun görev faaliyetleriyle bağlantıyı yitirdiği ya da olan biteni anlamadığı aman kendini kontrol dışı ama tepkili gördüğü için reddedilme korkusuyla aşırı derecede samimi ve dostça davranabilir. Kadın ya da erkek bu kişinin biraz daha ek yönlendiriciliğe ve yol göstericiliğe, belki de işle ilgili görevlerine ek olarak toplumsal bir faaliyet konusunda sorumluluğu ihtiyacı vardır. Bu, söz konusu kişiye toplumsal ihtiyaçları gidermesi için bir çıkış yolu sağlayabilir. Bununla birlikte, ancak iş ile ilgili görevler yerine getiriliyorsa toplumsal görev üstlenmesi için olumlu destek sağlayın.
Ekip liderleri böylesi davranışların çoğunu kontrol edebilir; ama kontrol-dışı davranışı genellikle nörotik bir hal alan aşırı derece zor insanlar daha büyük bir tehlike oluşturur. Bunların kendi üzerlerinde kontrolleri yoktur ve grubu zorla rahatsız ederler. Durmadan sağlıksız davranışları gösteren ama başka yönlerden değerli bir kişiyle karşılaştığınızda, sadece iş ile ilgili konulara değinin ve kişi ya da grubun çalışmasını engellemediği sürece kişisel alışkanlıklara ilişkin çatışmalardan kaçının. Olmazsa Personel Bölümü'nden yardım isteyin. Her şeyden önce, “Sen alkoliksin” ya da “Sen delisin” gibi suçlamalar yapmayın. Böylesi ifadeler mahkemelerde sizi zor duruma sokar.
EKİP ÇALIŞMASINI ÖZENDİRMEK
Bir ekibin motivasyonunu işlev bozucu davranış, özellikle rekabetçilik kadar hızlı biçimde bozan hiçbir şey yoktur. Ekip liderinin koruma ve coşturma işlevleri iletişim kanallarının açık tutulmasına, heyecan ve şevk yaratılmasına yardımcı olur, fakat her ikisinin de etkisi sınırlıdır. İnsanlara ancak güdümlendikleri hissine kapılıncaya kadar moral verebilir ve coşturabilirsiniz.
Diğer insanlardan en iyi şekilde yararlanmak, üretici bir ortam yaratmak ve cesaret veren bir kişi haline gelmek demektir. Ama liderler kendilerinden çok fazla talep etmemelidirler.
Motivasyonun asıl içten geldiğini, liderlerin insanları ancak motivasyonlarını koruma ve ekibin enerjisini sürdürme ya da yeniden oluşturma konusunda teşvik edebileceğini kabul edin. Lider, gerçekçi standartlar koyarak ve bunların gerçekleştirilmesini bekleyerek ekip üyelerinden en iyi sonucu elde eder. Eğer lider ekibin amaçları ve misyonu, ekipteki insanlar ve kendisi konusunda coşkulu davranırsa, insanlarda çoğunlukla aynı biçimde karşılık verecektir.
Liderler ekiplerine yön göstermeli ama bir şey yapmalarını emretmemelidir. Ekip üyeleri, kendi problemlerini çözmeleri yönünde cesaretlendirilmeli ve kendi çalışmalarının sorumluluğunu üstlenmelerine izin verilmelidir.
Motivasyonlar
Bazı dürtüler, doyurulmadan bırakıldıklarında başa çıkması güç olan zorunluluklar tarafından yönlendirilir. Abraham Maslow beş temel dürtü saptar. Herkes, diye iddia eder, ihtiyaçlarıyla hiyerarşik bir sıra içinde ilgilenir. İlk önce fiziksel ihtiyaçların karşılanması gelir; daha sonra emniyet ya da güvenlik ihtiyaçları; özsaygı ya da benlik ihtiyaçlarından önce, toplumsal ihtiyaçlar gelir ve son olarak bütün bu ihtiyaçlar karşılandıktan sonra kendi kendini gerçekleştirme ve gelişme için gelişme ihtiyacının, giderilmesi gerekir.
İnsanlar, kendi yaşamlarına hükmetmekten yoksun bırakıldıklarına inandıkları zaman kendilerini alçalmış, itibarlarını yitirmiş, gururları kırılmış hissederler. Öte yandan, insan kişisel güç kullanmayı, benlik ihtiyaçlarının karşılanması kontrol-içi/tepkisiz davranışa dönüştüğü zaman olduğu gibi, aşırıya götürebilir. Ekip üyeleri ağırlıklarını ortaya koyduklarında çatışma başlar; bunu yönetici yaptığında ise motivasyon bozulması ekibin verimliliğini baltalar.
İnsanları hangi karşılığın motive ettiğini kesinlikle bilmek olanaksızdır. Ancak davranışları izlenebilir ve bazı tahminlerde bulunulabilir, eğer birisi benlik ihtiyaçlarıyla harekete geçer gibi görünüyorsa, ekip lideri iyi yapılmış işin ödüllendirileceğinin güvenini verebilir. Aynı şekilde ekip lideri, işin nasıl yapıldığından bağımsız olarak korunma peşinde olan bir elemanın güvenlik ihtiyaçlarını dikkate almalıdır.
İhtiyaçları tatmin eden ödüller sürekli olumlu geri besleme yoluyla olumlu destek sağlar. İşyerindeki ekip liderleri işin iyi yapılması, ekip amaçları, standart ya da normların yerine getirilmesi için verilen ödüller, özellikle de davranışı güçlendiren ve düzeltebilen saygınlık gibi elle tutulamayan şeyleri kontrol ederler. Lider ödüllerin kişiye uygun olmasına dikkat etmelidir. Yanlış kişiye verilen doğru bir ödül olumsuz sonuçlar doğurabilir.
Bütün bu psikolojik kavramların vereceği bir şeyler olduğu için, ekipten en iyi sonucu elde etmeye çalışırken motivasyon teorilerini ödüller ve öteki destekleme biçimlerine ilişkin fikirlerle birleştirmek önemlidir. İhtiyaç teorileri içeriğe dikkat çeker. İnsanların ne gibi özel ihtiyaçları vardır. Beklenti teorisi sürece dikkat çeker: Bir kişi nasıl motive edilir. Ödül ve destekleme teorileri ise hangi teşviklerin işe yarayacağı ve nasıl kullanılabileceği üzerinde durur. Bu teoriler birlikte kullanıldığında ayrı ayrı kullanılmalarından daha kolay uygulanabilir. Bu teorilerin bütünleştirilmesi şunlar sağlar:
1. İnsanların karşılamaya uğraştıkları ihtiyaçlar üzerine konuşma yolu.
2. İnsanların bu ihtiyaçları nasıl karşıladıklarını anlama.
3. Onların aradıkları karşılıkları saptama yolu.
SONUÇ
Ekibin amaç ve hedefleri ekibi belirler ve onun varlık nedenini oluşturur.
Ekip lideri amaçlarını belirleme ve bunları hem etkili, hem de verimli biçimde gerçekleştirme yollarını planlama konusunda ekibe yardımcı olmalı. Bunun anlamı, liderin gerek görev, gerekse süreç dinamikleriyle ilgili ekibi faaliyetlerini izlemesi gerektiğidir.
EKİBİN DİLİ
Ekip içinde canlı enformasyon akışı ancak ekibin iletişimine samimiyet ve güvenin egemen olmasıyla olur; samimiyet ve güven ise ancak ekip etkili bir iletişime sahipse vardır. Misyonlarını her iki dile eklemle ve hem görev, hem de süreç dinamikleriyle ilişkili enformasyonu iletme yeteneği yüksek performanslı ekipleri düşük performanslı ya da hiç performans gösteremeyen ekiplerden ayırt eder.
GRUP İÇİ İLETİŞİM
Bir ekibin kararlarının niteliği, ekipteki enformasyon akışına ve ekip üyelerinin birbirlerinden etkilenme konusundaki istekliliklerine bağlıdır. İnsanlar birbirleriyle konuşmaya özendirilmedikçe bunların hiçbiri gerçekleşmez.
Birbirlerine söyleyecek sözleri olmayan ekip üyeleri misyonlarını, kendilerinin veya başkalarının ekipteki rollerini anlamazlar ya da korku, boy ölçüşme ihtiyacı veya kendilerini ifade etme yeteneksizliği yüzünden büyük bir olasılıkla iletişime girmezler.
Diyalogu Teşvik Etme
Çalışma saatleri sırasında işçilerin kendi aralarına konuşmasını engelleyen işyerleri üretkenliğin korunduğu değil, düştüğü bir durumla karşılaşabilir.
Ekip üyeleri arasındaki tek gündemli toplantılar çoğunlukla tek başına ya da bireysel çalışan insanların başarmaları pek mümkün olamayan sonuçlar sinerji doğurur.
Kapıları Açmak
|
| WwW.WeBCaNaVaRi.NeT | > .::| $ Eğitim & Öğretim $ |::. > Kitaplar Hakkında Bilgi ve Özetler (Moderatörler: WeBCaNaVaRi, mnıl, sanane_61)
Konu: Başarılı Ekip Oluşturma - Donald H. Weiss
Yazdır
Gelişmiş Arama
Aralık 17, 2012, 11:56:50 ÖS